Mikromanagement: übergriffig oder alles im Griff? – Wie Führungskräfte diesen Produktivitätskiller vermeiden!

 

„Mit Mikromanagement schaden Führungskräfte dem Unternehmen. Und sich selbst.“

Welche Führungskraft würde das nicht unterschreiben?

Da erstaunt es, wie häufig sich Führungskräfte trotzdem in Mikromanagement verzetteln.

Mangelt es etwa an den Delegation Skills?

Eher selten. Ich glaube, dahinter verbirgt sich mehr.

Schwierigkeiten beim Delegieren haben mit dem Mindset zu tun, weniger mit Technik.

Mit Mindset meine ich unsere bewussten und unbewussten Überzeugungen. Also unsere Werte, Glaubenssätze und unsere persönlichen Denkmuster.

Ich wage mal folgenden Vergleich aus dem Privatleben:

Weniger Mikromanagement betreiben zu wollen, ist, wie weniger Fleisch essen zu wollen.

Auch beim Vorhaben, weniger Fleisch zu essen, scheitern viele Menschen an ihrem Mindset.

Wir sollten die Gründe für unerwünschtes Verhalten verstehen, um es ändern zu können.

Wenn ich mein privates Umfeld scanne, höre ich folgende Gründe für Fleischkonsum:

• Ich liebe den intensiven Geschmack und das herzhafte Zubeißen.
• Ich mag das nachhaltige Sättigungsgefühl des Energiespenders Fleisch.
• Ich will bei meinen liebgewonnenen Koch- und Ernährungsgewohnheiten bleiben.
• Ich verbinde damit Muskelzunahme, Kraft, ja sogar Männlichkeit 😉

Kommen da nicht einige spannende Themen ans Licht? Ich glaube fest, dass wir diese Themen berücksichtigen sollten, wenn wir nicht gleich wieder im nächsten Steak-House landen wollen.

Unser Mindset lässt sich nicht ignorieren. Erst, wenn wir uns selbst verstehen, können wir unser Verhalten ändern!

 

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Ich freu mich!

 

Zurück zum Thema Mikromanagement und wie Führungskräfte sich optimieren.

Ein Beispiel aus dem Business

Neulich hatte ich ein Coaching mit einem Bereichsleiter. Ihn quälte das Thema Work-Life-Balance. Erhellend in unserer Zusammenarbeit waren seine tief verankerten Überzeugungen.

Ich fragte ihn, warum es für ihn persönlich Sinn macht, sich so viel Arbeit aufzuhalsen. Warum er so detaillierten Einblick in die Aufgaben seiner Abteilungs- und Teamleiter braucht? Er antwortete darauf spontan.

„Damit ich die Kontrolle über die Qualität nicht verliere. Damit ich kreative Beiträge machen und unterstützen kann. Sonst wäre ja auch meine Rolle als Führungskraft überflüssig.“

Aus seiner Antwort sprach große Leidenschaft.

Als ich weiterfragte, fügte er hinzu.

„Es wäre mir unangenehm, meine Versprechen gegenüber langjährigen Kunden zu brechen.“

Ich erwiderte provokativ, dass das doch ständig vorkommt. Er darauf:

„Das wäre aber gegen meinen Anspruch. Ich will, dass wir beste Leistung zur vereinbarten Zeit liefern.“

Beeindruckend, nicht wahr? Mich hat seine Treue zu seinen Werten berührt. Allerdings:

Wenn wir Glaubenssätze und Werte verabsolutieren, können sie kontraproduktiv werden.

Deshalb möchte ich Ihnen hier ein einfaches Modell vorstellen.

Wie Sie Ihrem Mindset auf die Schliche kommen: Unsere fünf Antreiber*

Die Theorie besagt, dass diese Antreiber unser Mindset prägen. Jedoch bei jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung. Erst wenn wir diese Antreiber erkennen, können wir sie relativieren.

Bitte erschrecken Sie nicht, wenn die Erläuterungen etwas dramatisch klingen.

Unsere fünf Antreiber:

• • • Ich bin OK, wenn ich perfekt bin.

Für eine Führungskraft würde dies bedeuten: Ich will nur Top-Ergebnisse abliefern. Da sich viele Mitarbeitende nur mittelmäßig engagieren, muss ich sie kontrollieren. Ich muss ins operative Geschäft eingreifen.

• • • Ich bin OK, wenn ich stark bin.

Für eine Führungskraft würde dies bedeuten: Ich muss stark auftreten und mich behaupten, andernfalls sind unsere Ziele in Gefahr. Wenn ich als Führungskraft Schwächen zeige, tanzen mir meine Kollegen auf der Nase rum.

• • • Ich bin OK, wenn ich gefällig bin.

Für eine Führungskraft würde dies bedeuten: Ich muss mit meinen Mitarbeitenden nett sein, damit sie gute Leistung erbringen. Deshalb helfe ich ihnen und mache ich Konzessionen. Weil ich gefällig bin, werde ich als Führungskraft und Mensch anerkannt.

• • • Ich bin OK, wenn ich mich anstrenge.

Für eine Führungskraft würde dies bedeuten: Ohne Anstrengung läuft nichts. Wenn meine Mitarbeitenden und ich es gelassen nehmen, fallen die Ergebnisse schlecht aus. Wir müssen über uns hinauswachsen.

• • • Ich bin OK, wenn ich mich beeile.

Für eine Führungskraft würde dies bedeuten: Wir schaffen unsere Ziele nur, wenn meine Mitarbeitenden und ich uns beeilen. Ich will Emsigkeit sehen.

Hoppla, das trifft ja alles auf mich zu.

Denken Sie das jetzt vielleicht gerade?

Kein Problem, mir geht es genauso, während ich das hier schreibe.

Liebe Leserinnen und Leser, alle Menschen funktionieren nach diesen Mustern. Und je nach Lebenslage zeigen sich diese Antreiber in unterschiedlichen Abmischungen. Problematisch werden unsere Antreiber nur, wenn wir sie übertreiben.

Antreiber anerkennen und relativieren

Wichtig ist, dass wir die Stärken hinter unseren Antreibern erkennen. In ihnen stecken unsere Werte und Kompetenzen. Aus diesem Grund sind sie so wichtig für uns. Deshalb halten wir so sehr an ihnen fest. Und deshalb sind es oft die überdurchschnittlich passionierten Führungskräfte, die sich zu Mikromanagement verleiten lassen.

Das muss jedoch nicht so sein.

Wenn Führungskräfte sich selbst reflektieren und führen können, dann vermeiden sie diese Falle.

Selbstführung

Konkretisieren wir dies an unserem Beispiel. Bei unserem Bereichsleiter dominiert der Antreiber Ich muss perfekt sein (viele erfolgreiche Menschen funktionieren so). Zusätzlich wird er gepushed von seinem Antreiber Ich muss gefällig sein.

Der zitierte Bereichsleiter schaffte es im Laufe unserer Zusammenarbeit immer besser, seine Antriebsmuster zu erkennen und zu relativieren. Es würde hier zu weit führen, in die Details zu gehen. Das Ergebnis war jedoch, dass es ihm besser gelang, sich aus dem operativen Geschäft zu ziehen und „Nein“ zu sagen. Damit gewann er Zeit für strategische Aufgaben und konnte sich gleichzeitig entlasten.

Auch entwickelte er ein Leitbild für seine Führungsrolle. Dieses enthält Hinweise, wie er sich verhalten soll, wenn ihn der Impuls zu Mikromanagement wiedermal juckt. Mit Rückfällen ist ja immer zu rechnen…

Ein Teil seines Leitbilds liest sich so:

Als Bereichsleiter bin ich wie ein großzügiger Gastgeber. Ich vertraue meinen Führungskräften und bewirte sie wie ein Gentleman.

Wenn ich den Impuls verspüre, eine Führungskraft zu kontrollieren, dann rufe ich mir sofort Stopp zu und trinke erst mal ein Glas Wasser (zumindest innerlich). Anschließend frage ich mich, hat der Kontrollimpuls mit mir selbst zu tun? Erliege ich etwa gerade meinem Anerkennungs- oder Perfektionsstreben?

Anschließend frage ich die Führungskraft – wie ein großzügiger Gastgeber:

• • • Wo brauchst du Hilfe? Und wer könnte dir helfen?
    • Wie klar sind dir unsere Verabredungen?
    • Wie kann ich deine Rahmenbedingungen verbessern?

Für den Bereichsleiter war der Verlauf unseres Coachings etwas überraschend. Beim Thema Work-Life-Balance hatte er anfänglich eher an Tipps und Tricks für Zeitmanagement gedacht. Jetzt ist er aber überzeugt, dass er mit besserer Selbstführung und Kommunikation weiterkommt.

Kann ich Selbstführung im stillen Kämmerlein erlernen?

Ja, zum Teil. Versuchen Sie, eine Woche lang mit den Hinweisen von oben zu arbeiten.

Wenn es jedoch substanziell werden soll, dann brauchen Sie professionelle Unterstützung. Blinde Flecken kann man schließlich nicht allein erkennen. Ohne Spiegel können wir uns nicht von hinten sehen. Wenn Sie sich selbst besser kennenlernen wollen, brauchen Sie eine freundliche Begleitung, die Ihnen respektvoll den Spiegel hält.

 

Selbstführung – Kernkompetenz zukunftsfähiger Führung

Rufen Sie mich gerne spontan an, wenn Sie das Thema vertiefen wollen. Ich freue mich auf einen unverbindlichen Gedankenaustausch. +49-30-936 28 660

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* In Anlehnung an Dr. Bernd Schmid