Mitarbeitende hätscheln, damit sie besser performen? Wie Sie mit Delegation Poker diesen Führungsfehler vermeiden!

„Ich hätschle meine Mitarbeitenden. Wenn ich sie umgarne, leisten sie mehr und nehmen Veränderungen besser an. Ich führe transformational.“

Dies sagte kürzlich ein Abteilungsleiter während unseres Coachings.

Haben Sie dabei nicht auch ein mulmiges Gefühl?

Ich konnte verstehen, dass er sich von der Taktik des Hätschelns mehr Engagement und Leistung erhofft. Und nicht zuletzt gutes Führungsfeedback von den Mitarbeitenden…

Wo fängt aber Bevormundung an und wann wird dies zum Produktivitätskiller?

Ich will hier keine Debatte über den richtigen Führungsstil anzetteln. Spannend finde ich diese Aussage aber allemal. Dahinter steckt nämlich die simple, aber wichtige Führungsfrage:

Wie viel Empathie und Forderung brauchen Mitarbeitende?

Ein einfacher Vergleich.

Wie kann ein Kind lernen, Spaghetti mit Tomatensauce zu essen, wenn ich es ständig füttere?

Was? Vergleichen wir Mitarbeitende jetzt mit Kindern?

Nein, natürlich nicht. Aber bei Kindern lässt sich die Thematik besonders gut verdeutlichen.

Bevormundend wäre es, wenn ich das Kind immerzu füttere. Bevormundend wäre es auch, wenn ich es zu häufig lobe, während es übt, die Gabel zu schwingen. Für selbstständige Lernprozesse wäre auch letzteres kontraproduktiv. Ja, zu viel Lob kann manipulativ wirken – es hat eben alles eine Kehrseite.

An dieser Stelle kurz das Bekenntnis: Auch ich habe mich mit unserem Sohn bei diesen Herausforderungen oft schwer getan.

Allzu leicht tappen wir in eine Falle der Bevormundung und verhindern selbstverantwortliches Lernen.

Wann soll ich dem Kind aber nun helfen und wann soll ich es auffordern, selbst mit den langen, glitschigen Nudeln zurechtzukommen?

Ist das Kind beispielsweise übermüdet, sollte ich wahrscheinlich helfend beispringen. Unter Normalbedingungen sollte ich jedoch fordern, dass es dies selbst lernt. Natürlich sind dies sensible, situative Entscheidungen. Allgemeine Regeln gibt es nicht. Gute Eltern nutzen dafür sowohl Verstand als auch Intuition. Trotzdem wird es immer wieder zu Konflikten und Tränen kommen. Auf allen Seiten.

Auf die Geschäftswelt übertragen, heißt dies:

Führungskräfte können durch gelegentliches Hätscheln der Mitarbeitenden bessere Ergebnisse erzielen.

Liebevolle Ermunterungen und wiederholte Hilfestellungen von Vorgesetzten können eine erfolgversprechende Taktik sein. Speziell in schwierigen Momenten.

Jedoch, zu viel Hätschelei untergräbt selbstverantwortliches Lernen und damit die Produktivität.

 

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Trotzdem kann Hätschelei für Führungskräfte eine verlockende Taktik sein. Dahinter verbirgt sich oft ein weiterer Grund. Nämlich, die Hoffnung, Mitarbeitende kontrollieren zu können. Unter dem Deckmäntelchen der Empathie und Hilfeleistung kann man sich elegant einmischen. Doch die Rechnung dafür heißt Mikromanagement, Mehrarbeit und Produktivitätskiller. Kontrolle und vor allem Kontrollillusion sind eben kostspielig.

 

Machtspiele beim Thema Helfen und Fordern

Noch mal zurück zum kindlichen Essverhalten. Hierbei können wir oft spannende Machtspiele beobachten. Wer hat beispielsweise die Oberhand, wenn das Kind sich weigert zu essen? Ist dies vielleicht eine Art wirkungsvolles Quiet Quitting?

Hilflosigkeit kann eine machtvolle Strategie sein.

Es kann eine ausgefuchste Strategie sein, etwas nicht zu mögen oder nicht lernen zu können. In allen Bereichen des Lebens wird diese Strategie „erfolgreich“ genutzt. Chefs können ein Lied davon singen, wenn sich ihre Schreibtische durchbiegen. „Unlösbare“ Aufgaben lassen sich ja so einfach nach oben eskalieren.

Gleiches erleben Eltern mit ihren Sprösslingen. Nicht selten wird beim Thema Essen trickreich verhandelt. Wer übernimmt da jeweils die Führung? Kind oder Papa/Mama? Die Macht der „Schwachen“ wird oft zur Ohnmacht der „Starken“.

Dass wir uns richtig verstehen. Dies sind wichtige, lehrreiche Spiele für Kinder UND Eltern. Dahinter stehen echte Bedürfnisse und selten reine Arglist. Wirklich lehrreich werden diese Verhandlungsspiele, wenn der Wechsel in der Führung häufig genug stattfindet.

Idealerweise können wir in Familien so etwas wie eine fluide Führung beobachten. Kindliches Essverhalten bietet viele Parallelen zu moderner Führung – ein konstruktives Zusammenspiel von formaler und informaler Macht.

Sollen Führungskräfte den Mix von Helfen und Fordern im stillen Kämmerchen klären?

Nein.

Im Gespräch mit den Mitarbeitenden können Chefs herausfinden, wie sie den Mix aus Fordern und Unterstützen gestalten wollen. Im New Work Kontext nutzen wir dazu oft ein hilfreiches und sehr amüsantes Spiel.

Delegation Poker – Wie Sie auf spielerische Weise Bevormundungsfallen umschiffen.

Dieses einfache Kartenspiel strukturiert den Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, wenn es um die Verteilung von Aufgaben geht. Nehmen wir beispielsweise das Thema Ferienplanung. Also: Wer im Team soll die Ferienplanung übernehmen? Und wie soll diese Aufgabe erledigt werden?

So wird gespielt:

Jeder Mitspielende erhält 7 Karten. Diese beschreiben verschiedene Stufen der Delegation von partizipativ bis direktiv. Als erstes überlegt jeder Spielende, welche Karte seine präferierte Stufe der Delegation widerspiegelt. Danach legt jeder diese Karte verdeckt auf den Tisch. Erst wenn alle dies getan haben, werden die Karten umgedreht – ein spannender Moment.

Die Menschen mit den am stärksten divergierenden Delegationsstufen begründen daraufhin ihre Wahl. Sie begründen, wie aus ihrer Sicht Aufgaben verteilt und bearbeitet werden sollten und welche Hilfe benötigt wird. Nach diesen ersten Meinungsäußerungen beteiligen sich die anderen in einer zweiten Gesprächsrunde.

Um sich nicht zu sehr in Diskussionen zu verfranzen, legen viele Teams nach der ersten Gesprächsrunde eine zweite Spielrunde ein und nähern sich so oft schneller einer Lösung an.

Ein großer Vorteil des Spiels ist, dass Mitarbeitende ihr Spezialistenwissen einbringen können. Verständlicherweise fehlt Vorgesetzten oft diese tiefe Fachkenntnis. Neben dem Wissensaustausch fördert das Spiel gegenseitiges Verständnis. So lernen Teams konstruktiv mit Konflikten und Macht umzugehen.

Ich kann Ihnen versichern, viele meiner Kunden setzen dieses Spiel erfolgreich ein. Sie sind überzeugt, dass sie damit bessere Entscheidungen treffen. Vorausgesetzt, zwischen den Teammitgliedern besteht eine gute Vertrauensbasis und alle Beteiligten haben Erfahrung mit Feedback.

Ich kann Sie nur ermuntern, spielen Sie Delegation Poker. Beginnen Sie am besten mit einfachen Themen. Bereits nach wenigen Runden wird Ihr Team lernen, diese Methode zu nutzen.

Fazit

Führungskräfte sollten vermeiden, allzu gefällig zu sein. Nachhaltig bringen sie ihr Unternehmen nur voran, wenn sie ihre Direct Reports im richtigen Maß unterstützen, sie fordern und ihnen Verantwortung übertragen.

Delegation Poker bietet die hervorragende Möglichkeit, dies gemeinsam zu üben.

 

People-Leadership: Kernkompetenzen zukunftsfähiger Führung

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Vielleicht sind Sie auch an meinem Coaching People-Leadership interessiert? Hier erfahren Sie, wie Sie die Selbstverantwortung Ihrer Teammitglieder stärken und Disruptionen meistern. Mehr

Mikromanagement: übergriffig oder alles im Griff? – Wie Führungskräfte diesen Produktivitätskiller vermeiden!

 

„Mit Mikromanagement schaden Führungskräfte dem Unternehmen. Und sich selbst.“

Welche Führungskraft würde das nicht unterschreiben?

Da erstaunt es, wie häufig sich Führungskräfte trotzdem in Mikromanagement verzetteln.

Mangelt es etwa an den Delegation Skills?

Eher selten. Ich glaube, dahinter verbirgt sich mehr.

Schwierigkeiten beim Delegieren haben mit dem Mindset zu tun, weniger mit Technik.

Mit Mindset meine ich unsere bewussten und unbewussten Überzeugungen. Also unsere Werte, Glaubenssätze und unsere persönlichen Denkmuster.

Ich wage mal folgenden Vergleich aus dem Privatleben:

Weniger Mikromanagement betreiben zu wollen, ist, wie weniger Fleisch essen zu wollen.

Auch beim Vorhaben, weniger Fleisch zu essen, scheitern viele Menschen an ihrem Mindset.

Wir sollten die Gründe für unerwünschtes Verhalten verstehen, um es ändern zu können.

Wenn ich mein privates Umfeld scanne, höre ich folgende Gründe für Fleischkonsum:

  • Ich liebe den intensiven Geschmack und das herzhafte Zubeißen.
  • Ich mag das nachhaltige Sättigungsgefühl des Energiespenders Fleisch.
  • Ich will bei meinen liebgewonnenen Koch- und Ernährungsgewohnheiten bleiben.
  • Ich verbinde damit Muskelzunahme, Kraft, ja sogar Männlichkeit 😉

Kommen da nicht einige spannende Themen ans Licht? Ich glaube fest, dass wir diese Themen berücksichtigen sollten, wenn wir nicht gleich wieder im nächsten Steak-House landen wollen.

Unser Mindset lässt sich nicht ignorieren. Erst, wenn wir uns selbst verstehen, können wir unser Verhalten ändern!

 

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Zurück zum Thema Mikromanagement und wie Führungskräfte sich optimieren.

Ein Beispiel aus dem Business

Neulich hatte ich ein Coaching mit einem Bereichsleiter. Ihn quälte das Thema Work-Life-Balance. Erhellend in unserer Zusammenarbeit waren seine tief verankerten Überzeugungen.

Ich fragte ihn, warum es für ihn persönlich Sinn macht, sich so viel Arbeit aufzuhalsen. Warum er so detaillierten Einblick in die Aufgaben seiner Abteilungs- und Teamleiter braucht? Er antwortete darauf spontan.

„Damit ich die Kontrolle über die Qualität nicht verliere. Damit ich kreative Beiträge machen und unterstützen kann. Sonst wäre ja auch meine Rolle als Führungskraft überflüssig.“

Aus seiner Antwort sprach große Leidenschaft.

Als ich weiterfragte, fügte er hinzu.

„Es wäre mir unangenehm, meine Versprechen gegenüber langjährigen Kunden zu brechen.“

Ich erwiderte provokativ, dass das doch ständig vorkommt. Er darauf:

„Das wäre aber gegen meinen Anspruch. Ich will, dass wir beste Leistung zur vereinbarten Zeit liefern.“

Beeindruckend, nicht wahr? Mich hat seine Treue zu seinen Werten berührt. Allerdings:

Wenn wir Glaubenssätze und Werte verabsolutieren, können sie kontraproduktiv werden.

Deshalb möchte ich Ihnen hier ein einfaches Modell vorstellen.

Wie Sie Ihrem Mindset auf die Schliche kommen: Unsere fünf Antreiber*

Die Theorie besagt, dass diese Antreiber unser Mindset prägen. Jedoch bei jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung. Erst wenn wir diese Antreiber erkennen, können wir sie relativieren.

Bitte erschrecken Sie nicht, wenn die Erläuterungen etwas dramatisch klingen.

Unsere fünf Antreiber:

      • Ich bin OK, wenn ich perfekt bin.

Für eine Führungskraft würde dies bedeuten: Ich will nur Top-Ergebnisse abliefern. Da sich viele Mitarbeitende nur mittelmäßig engagieren, muss ich sie kontrollieren. Ich muss ins operative Geschäft eingreifen.

      • Ich bin OK, wenn ich stark bin.

Für eine Führungskraft würde dies bedeuten: Ich muss stark auftreten und mich behaupten, andernfalls sind unsere Ziele in Gefahr. Wenn ich als Führungskraft Schwächen zeige, tanzen mir meine Kollegen auf der Nase rum.

      • Ich bin OK, wenn ich gefällig bin.

Für eine Führungskraft würde dies bedeuten: Ich muss mit meinen Mitarbeitenden nett sein, damit sie gute Leistung erbringen. Deshalb helfe ich ihnen und mache ich Konzessionen. Weil ich gefällig bin, werde ich als Führungskraft und Mensch anerkannt.

      • Ich bin OK, wenn ich mich anstrenge.

Für eine Führungskraft würde dies bedeuten: Ohne Anstrengung läuft nichts. Wenn meine Mitarbeitenden und ich es gelassen nehmen, fallen die Ergebnisse schlecht aus. Wir müssen über uns hinauswachsen.

      • Ich bin OK, wenn ich mich beeile.

Für eine Führungskraft würde dies bedeuten: Wir schaffen unsere Ziele nur, wenn meine Mitarbeitenden und ich uns beeilen. Ich will Emsigkeit sehen.

Hoppla, das trifft ja alles auf mich zu.

Denken Sie das jetzt vielleicht gerade?

Kein Problem, mir geht es genauso, während ich das hier schreibe.

Liebe Leserinnen und Leser, alle Menschen funktionieren nach diesen Mustern. Und je nach Lebenslage zeigen sich diese Antreiber in unterschiedlichen Abmischungen. Problematisch werden unsere Antreiber nur, wenn wir sie übertreiben.

Antreiber anerkennen und relativieren

Wichtig ist, dass wir die Stärken hinter unseren Antreibern erkennen. In ihnen stecken unsere Werte und Kompetenzen. Aus diesem Grund sind sie so wichtig für uns. Deshalb halten wir so sehr an ihnen fest. Und deshalb sind es oft die überdurchschnittlich passionierten Führungskräfte, die sich zu Mikromanagement verleiten lassen.

Das muss jedoch nicht so sein.

Wenn Führungskräfte sich selbst reflektieren und führen können, dann vermeiden sie diese Falle.

Selbstführung

Konkretisieren wir dies an unserem Beispiel. Bei unserem Bereichsleiter dominiert der Antreiber Ich muss perfekt sein (viele erfolgreiche Menschen funktionieren so). Zusätzlich wird er gepushed von seinem Antreiber Ich muss gefällig sein.

Der zitierte Bereichsleiter schaffte es im Laufe unserer Zusammenarbeit immer besser, seine Antriebsmuster zu erkennen und zu relativieren. Es würde hier zu weit führen, in die Details zu gehen. Das Ergebnis war jedoch, dass es ihm besser gelang, sich aus dem operativen Geschäft zu ziehen und „Nein“ zu sagen. Damit gewann er Zeit für strategische Aufgaben und konnte sich gleichzeitig entlasten.

Auch entwickelte er ein Leitbild für seine Führungsrolle. Dieses enthält Hinweise, wie er sich verhalten soll, wenn ihn der Impuls zu Mikromanagement wiedermal juckt. Mit Rückfällen ist ja immer zu rechnen…

Ein Teil seines Leitbilds liest sich so:

Als Bereichsleiter bin ich wie ein großzügiger Gastgeber. Ich vertraue meinen Führungskräften und bewirte sie wie ein Gentleman.

Wenn ich den Impuls verspüre, eine Führungskraft zu kontrollieren, dann rufe ich mir sofort Stopp zu und trinke erst mal ein Glas Wasser (zumindest innerlich). Anschließend frage ich mich, hat der Kontrollimpuls mit mir selbst zu tun? Erliege ich etwa gerade meinem Anerkennungs- oder Perfektionsstreben?

Anschließend frage ich die Führungskraft – wie ein großzügiger Gastgeber:

      • Wo brauchst du Hilfe? Und wer könnte dir helfen?
      • Wie klar sind dir unsere Verabredungen?
      • Wie kann ich deine Rahmenbedingungen verbessern?

Für den Bereichsleiter war der Verlauf unseres Coachings etwas überraschend. Beim Thema Work-Life-Balance hatte er anfänglich eher an Tipps und Tricks für Zeitmanagement gedacht. Jetzt ist er aber überzeugt, dass er mit besserer Selbstführung und Kommunikation weiterkommt.

Kann ich Selbstführung im stillen Kämmerlein erlernen?

Ja, zum Teil. Versuchen Sie, eine Woche lang mit den Hinweisen von oben zu arbeiten.

Wenn es jedoch substanziell werden soll, dann brauchen Sie professionelle Unterstützung. Blinde Flecken kann man schließlich nicht allein erkennen. Ohne Spiegel können wir uns nicht von hinten sehen. Wenn Sie sich selbst besser kennenlernen wollen, brauchen Sie eine freundliche Begleitung, die Ihnen respektvoll den Spiegel hält.

 

Selbstführung – Kernkompetenz zukunftsfähiger Führung

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* In Anlehnung an Dr. Bernd Schmid

Im Umgang mit Fehlern machen Unternehmen viele Fehler – Erfolgsfaktor Fehlerkultur: Wie Führungskräfte Klarheit schaffen

„Ihr sollt Fehler machen dürfen.“

Wie fühlen Sie sich als Führungskraft, wenn Sie dies zu Ihren Mitarbeitenden sagen? Mulmig, nicht wahr? Denn, wie werden Sie da Ihrer Verantwortung gerecht?

Den Mitarbeitenden geht es nicht anders. Auch sie sind verunsichert. Sie wissen nicht, wann Fehler dann doch verhängnisvoll für sie werden können. Einfach so draufloszufehlern wäre fahrlässig.

Fehlerkultur ist ein gefährlicher Begriff

Kürzlich hatte ich im Coaching eine 39-jährige, frisch gekürte Bereichsleiterin eines Beratungsunternehmens. Sie sagte:

Meine Teamleiter tun sich schwer, Fehler einzugestehen und bei anderen anzusprechen. Weiterlesen

Warum Streiten Führungsaufgabe ist – Wie Sie konstruktive Streitgespräche führen und dem Unternehmen dienen

„Management-Gremien streiten zu wenig!“

Diesen Satz las ich neulich. Zahlreiche Studien belegen das wohl. *

Vielleicht denken Sie als Führungskraft jetzt, na, das ist doch auch viel angenehmer so.

Dem kann ich mich anschließen. Häufig tendieren wir dazu, Konflikte zu umgehen; auch ich. Allerdings lassen wir damit einiges an Verbesserungschancen am Wegrand liegen.

Ist es also nicht sinnvoll, häufiger zu streiten?

Lassen Sie mich kurz darauf eingehen; aus kühler Sicht der Systemtheorie.

Vergegenwärtigen wir uns, dass Konflikte in Organisationen normal sind.

Organisationen zeichnen sich durch Arbeitsteilung aus. Deshalb schaffen wir Abteilungen und Stellen. Sogenannte Silos entstehen. Das Gute daran: Wir können effizient arbeiten und die Komplexität der Restorganisation ausblenden.

Diese Silos verfolgen allerdings ihre eigenen Zwecke. Was ja ihre Aufgabe ist. In der Konsequenz muss es jedoch gelegentlich zu Konflikten zwischen den Silos kommen.

Unternehmen schaffen durch Arbeitsteilung strukturelle Konflikte.

Ein plakatives Beispiel:

Die Abteilung Produktion will aus Kostengründen Produkte standardisieren.

Die Abteilung Vertrieb will konkurrenzfähiger werden, indem sie Kunden vermehrt individualisierte Produkte anbietet. Dies verursacht Zusatzkosten.

Und schon sind wir mitten in einem Konflikt.

Soziale Systeme sind keine optimal funktionierende Maschinen. Sie können es gar nicht sein.

Wir brauchen ein neues Verständnis für Konflikte und für deren strukturelle Ursachen.

Dem oberen Management fällt die wichtige Rolle zu, Lösungen zu schaffen für strukturelle Probleme. Top-Führungskräfte haben nicht den Luxus, sich in Silos abzuschotten und bloß Teilprobleme zu bearbeiten. Ihre Rolle ist es, im Sinne des gesamten Unternehmenswohls zu agieren.

Eine der wichtigsten Aufgaben des Top-Managements ist es, strukturelle Konflikte zu lösen.

 

Rufen Sie mich gerne spontan an, wenn Sie die Themen Konflikte und Rhetorik in Streitgesprächen vertiefen wollen. Ich freue mich auf einen unverbindlichen Gedankenaustausch.

Vielleicht sind Sie auch an meinem Coaching Programm Konfliktgespräche interessiert. Hier erfahren Sie mehr

 

Wahrscheinlich werden Manager auf der Suche nach Konfliktlösungen mit „charakterlichen Eigenheiten“ von Menschen konfrontiert. Aber Vorsicht! Allzu oft tappen wir in eine Falle; nämlich die Gründe für Konflikte bei den Menschen zu suchen. Intuitiv neiden wir dazu, Konflikte als Persönlichkeitskonflikte zu interpretieren. Empfehlenswert ist es jedoch, den Fokus vorallem auf die Verbesserung der Strukturen zu richten. Das Thema der persönlichen Eigenheiten – die jeder von uns hat – gehört eher ins Coaching.

Schaffen Sie eine neue Streitkultur in Ihrem Unternehmen. Schaffen Sie Verständnis dafür, dass struktureller Konflikte dazu gehören.

Damit fällt es viel leichter, Konflikte engagiert und fair auszukämpfen.

Gesellig-freundschaftliches Zusammensein können Sie dadurch übrigens viel besser pflegen. Denn die Konfliktgründe liegen ja in den Strukturen und weniger bei den Kolleg*Innen. Hoffentlich.

Wie Sie strukturelle Konflikte erfolgreich lösen.

Wie im vorher angedeuteten Konflikt zwischen Produktion und Vertrieb, kann es zu massiven Interessengegensätzen kommen. Eine einvernehmliche Lösung, ein Konsens, erscheint oft unmöglich oder würde zu viel Zeit in Anspruch nehmen.

Hier bietet sich eine Alternative an.

Der Konsent erweist sich oft als besserer Lösungsweg als der Konsens.

Im Wesentlichen gehen Sie dabei durch drei Phasen:

  1. Alle Parteien legen ihre Informationen und ihr Wissen zu einem konkreten Problem auf den Tisch. Damit schaffen sie Verständnis für divergierende Interessen.
  2. Alle Parteien benennen ihre schwerwiegenden Einwände. Damit sind Kriterien gemeint, auf die sie bei der Lösung unmöglich verzichten können.
  3. Alle Parteien sagen, bei welchen Themen sie „nur“ Bedenken Damit sind Kriterien gemeint, die ihnen Unwohlsein bereitet; die sie aber vorübergehend bereit sind, in Kauf zu nehmen.

Mit dem Konsent schaffen Sie Lösungen, die mit Interessensgegensätzen konstruktiv umgehen. Auch im Vergleich zum Kompromiss, kann der Konsent bessere Ergebnisse liefern, da qualitative Argumente entscheiden und weniger die Verhandlungstaktik. Das Motto des Konsents lautet: „Disagree and commit, nonetheless“. Wohlwissend, dass damit bereits die nächste Optimierungsrunde eingeläutet ist. Sisyphos lässt grüßen – stellen Sie sich ihn aber als glücklichen Menschen vor!

Fazit: Konflikte können verschoben werden – nach unten oder nach oben – sie bleiben aber immer im System. Längerfristige Konfliktvermeidung schadet dem Unternehmenswohl. Deshalb sollte das Management engagiert und fair zu streiten.

 

Haben Sie im Unternehmen auch Konflikte, die immer wieder auftauchen? Vielleicht handelt es sich um Strukturkonflikte, die wertvolle Hinweise für Verbesserungen liefern.

Teilen Sie gerne ein Beispiel Ihrer Strukturkonflikte in den Kommentaren. Dies ist von allgemeinem Interesse. Ich freue mich, darauf einzugehen.

Oder wollen Sie dies lieber vertraulich machen, dann rufen Sie spontan durch. Unverbindlich können wir uns austauschen.

Ich wünsche Ihnen viele neue Erkenntnisse auf dem spannenden Feld der Konflikte.

 

*Dr. Julia Muster, Uni Potsdam u.a.

Verlieren Sie Fachkräfte? Hängt dies mit Entscheidungen von oben zusammen? – 1 Tipp, der Ihr Unternehmen weiterbringt.

Vergraulte Fachkräfte verlassen das Unternehmen. Sie sind frustriert darüber, wie Entscheidungen getroffen wurden.

Unternehmen erleiden schmerzliche Verluste. Menschliche Beziehungen zerbrechen. Neue Fachspezialisten sind kostspielig.

Das Pikante daran:

Streitpunkt ist oft nicht, WAS entschieden wurde, sondern, WIE entschieden wurde.

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„Chefs brauchen ein dickes Fell.“ – Irrtum! Wie und warum Dünnhäuter besser führen.

 

„Als Führungskraft musst du hart im Nehmen sein!“

Das ist eine verbreitete Meinung. Verständlicherweise. Unternehmen sind ja keine Streichelzoos. Und deshalb sagen wir auch oft zu uns selbst „Sei doch nicht schon wieder so empfindlich. Leg dir ein dickes Fell zu.“

Ist das aber klug?

Meine Gegenhypothese lautet:

Dünnhäuter führen besser, denn sie haben eine bessere Wahrnehmung für Menschen und Themen. Allerdings müssen sie lernen, mit ihrer Empfindsamkeit umzugehen.

Wie kann das funktionieren?

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James-Webb Teleskop – 3 Führungsprinzipien der NASA

 

20 Jahre Entwicklungszeit und mehr als 20 Milliarden Dollar hat das James-Webb Teleskop in Anspruch genommen, bevor es Ende 2021 in den Weltraum geschossen werden konnte. Wie hat es der mächtigste Forschungsdirektor der Welt mit seinen 8000 Mitarbeitenden geschafft, das teuerste Instrument der Menschheit ins All zu bringen?

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„Nein“ sagen – der erste Schritt zu Freiheit!

Klare Kommunikation bringt alle voran

 

„Können Sie mir mal eben schnell die Zahlen aufbereiten?“ sagt Ihr Vorgesetzter in aufmunterndem Ton. Es ist vier Uhr nachmittags, Sie entwerfen gerade die Präsentation für morgen früh und heute Abend steht Familie auf dem Programm. Stress. Wie reagieren? Kommunikation!

Bei einem Nein steht viel auf dem Spiel!

Ob bei Chefs, Kollegen oder Mitarbeitern, oft fürchten wir, dass wir uns unbeliebt machen, uns Feinde schaffen oder als illoyal gelten.

 

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Wären die Amerikaner mit einer „Ja, aber… Mentalität“ zum Mond geflogen?

 

Konstruktiv kommunizieren!

 

Wahrscheinlich kennen Sie es bestens aus Privatleben und Führungsalltag. Beispielsweise machen Sie den Vorschlag: „Lassen Sie uns den Kundenservice verbessern mit einer modernen Software.“ Reaktion: „Ja, aber dafür fehlt uns in diesem Jahr das Budget!“ Solche „Ja, aber… Einwände“ sind oft verheerend, gerade in einer Zeit, in der Innovation und Teamspirit den entscheidenden Wettbewerbsvorteil ausmachen.

Um die Kommunikationskultur in Teams weiter voranzubringen, stelle ich Ihnen heute ein kurzes, lehrreiches Spiel vor:

 

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Muss ich müssen oder wo fängt Selbstverantwortung an?

3 Tipps wie Sie mit Sprache inspirieren und Zwang vermeiden!

 

Sie erleben es täglich. Menschen für Projekte zu begeistern und sie in selbstverantwortliches Handeln zu bringen, ist erfolgsentscheidend. Nicht bloß Führungskräfte in hierarchischen Organisationen stehen vor dieser Herausforderung, gleiches gilt auch für Projektverantwortliche in agilen Strukturen.

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