Die Authentizität von Führungskräften gilt allgemein als Kernkompetenz. Das ist jedoch gefährlich. Lesen Sie jetzt, was wirklich erfolgsentscheidend ist.
„Mit seiner Art schafft es unser CEO, die Belegschaft hinter sich zu bringen. Er ist ein Vorbild für die Authentizität von Führungskräften.“
Authentizität gilt als eine der wichtigsten Führungstugenden. Der authentische Führungsstil rankt bei den meisten Führungsratgebern auf den Positionen 1 bis 5.
Es lohnt sich also, diesen Begriff unter die Lupe zu nehmen. Hier aber schon mal so viel, die Authentizität von Führungskräften kann den Unternehmenserfolg gefährden und zum Irrglauben werden.
Doch was versteht man unter Authentizität?
Wenn eine Führungskraft als authentisch bezeichnet wird, dann ist damit meist gemeint, dass sie glaubwürdig und transparent ist. Dass Außenstehende also wissen, welche Meinungen und Werte diese Führungskraft vertritt und welche Stärken und Schwächen sie auszeichnen. Einfach gesagt, Mitarbeitende glauben, dass eine authentische Führungskraft wirklich so ist, wie sie sich gerade zeigt.
Zur Verdeutlichung. Wenn ich an die Authentizität von Politikern denke, fällt mir als erstes Robert Habeck ein. Meines Erachtens erhält er eine der höchsten Authentizitätszuschreibungen. Denken Sie beispielsweise an seine kluge, charismatische Rede über Antisemitismus. Ich glaube, Sie wissen, was ich meine. Auch Boris Pistorius würde aktuell wohl ein ähnliches Scoring erhalten.
Warum ist das Prinzip Authentizität eigentlich so wichtig?
Intuitiv leuchtet sofort ein, dass ein authentischer Führungsstil die Grundlage für Vertrauen und effektive Zusammenarbeit bildet. Was wiederum für mehr Zufriedenheit und Engagement aller Beteiligten sorgt – und damit zu besseren Unternehmensergebnissen oder zu größerer politischer Einigkeit.
Authentizität in der Führung hat eine wichtige Funktion im menschlichen Miteinander.
Kein Wunder, dass es einen regelrechten Hype um sie gibt. Authentic Leadership gehört zum Skill Set zahlreicher moderner Unternehmen.
Allerdings!
1. Die Authentizität von Führungskräften kann zur Gefahr werden
Beim Alltagsverständnis von Authentizität wird oft unterschlagen, dass Führungskräfte ständig abwägen müssen, ob sie Informationen veröffentlichen oder vertraulich behandeln sollten. Das Postulat der Authentizität und der gleichzeitigen Transparenz geht also an der Führungsrealität vorbei.
Hier drei Beispiele, wie gefährlich Authentizität und Transparenz werden können:
Bei Restrukturierungen kann es schädlich sein, wenn die Geschäftsführung den Prozess der unternehmerischen Entscheidungsfindung allzu transparent kommuniziert. Dies kann zu zusätzlicher Unsicherheit führen und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden schaden.
Auch Konflikte zwischen den persönlichen Werten einer Führungskraft und den Werten des Unternehmens gehören zum Führungsgeschäft. Denken Sie nur an die Themen Nachhaltigkeit oder Entlassungen. Legt bei dieser Herausforderung eine Führungskraft ihre persönliche Gefühlslage ganz offen, schadet sie dem Unternehmenswohl.
Allzu offenes, kritisches Feedback einer Führungskraft kann unprofessionell und verletzend auf Mitarbeitende wirken. Wenn sich Vorgesetzte von ihrer authentischen Ungeduld und Unzufriedenheit gänzlich mitreißen lassen, ist das meist kontraproduktiv.
Expertentipp für Führungskräfte
Die Kunst der Führung ist die Balance zwischen Transparenz und gut begründeter Intransparenz.
Das Prinzip der authentischen Führung zu verabsolutieren, ist gefährlich. Einerseits ist es naiv, wenn Außenstehende übermäßige Offenheit von Führungskräften erwarten. Und anderseits kann es dazu führen, dass Führungskräfte sich selbst übermäßig unter moralischen Druck setzen.
Provokativ formuliert: „Wer allzu offen ist, ist nicht ganz dicht.“
Allgemein gesprochen, sollte Führung immer die Balance zwischen einem Wert und dessen Gegenwert suchen. Führung bedeutet immer, bei Dilemmata zu vermitteln. Allzu rigide Moralvorstellungen sind wenig hilfreich.
2. Wie authentisch sind wir wirklich?
Jetzt möchte ich Sie mit drei ganz fundamentalen Argumenten konfrontieren. Sie sind essenziell für das Führungsverständnis.
Das traditionelle Konzept von Authentizität geht davon aus, dass Menschen eine klare, gleichbleibende Identität haben und dass diese für Außenstehende erkennbar ist. Dies bringt den Vorteil mit sich, dass eine kluge authentische Führungskraft schnell Follower in ihrer Organisation findet und großen Einfluss nehmen kann.
Jürgen Klopp ist wahrscheinlich ein ziemlich gutes Beispiel für diese Vorstellung von Authentizität.
Doch haben wir das Phänomen Authentizität damit ganze verstanden? Nein!
2.1. Authentizität liegt im Auge der Betrachtenden
Das Problem mit Authentizität ist, dass wir nie wissen können, wie unser Gegenüber wirklich ist.
Das Innere von Menschen ist Außenstehenden nie ganz zugänglich. Als Außenstehende können wir lediglich Hypothesen über den Charakter, die Psyche, die Gedanken und Gefühle anderer entwickeln. Das Bild, das wir uns von einem Menschen machen, wird nie ganz mit dem eigentlichen Menschen übereinstimmen. Und das ist auch gut so…
Der Unterschied zwischen dem eigentlichen Menschen und dem Bild von diesem Menschen kommt zum einen durch die persönliche Wahrnehmung und die Menschenkenntnis der Beobachtenden zustande. Aber auch Medien üben immensen Einfluss auf die Entwicklung von Bildern oder Images aus. Denken Sie nur an unsere prominenten Politiker*innen.
Wir können nie wissen, wie ein Mensch wirklich ist.
Wir machen uns lediglich Bilder über Menschen.
Wenn jemand von Frau Peters sagt „Sie ist eine engagierte, einfühlsame Führungskraft“, dann ist das lediglich die Einschätzung einer Person zu einem bestimmten Zeitpunkt. Und diese Charakterisierung muss nicht in jeder Situation vollständig zutreffen.
Expertentipp für Führungskräfte
Eine Persönlichkeit als absolut authentisch oder unauthentisch einzustufen, kann gefährlich sein. Wir sollten nicht der Illusion erliegen, Menschen wirklich einschätzen zu können.
Gerade in Konflikten tendieren wir dazu, ein festes Bild unseres Gegenübers zu zeichnen. „Er ist eben eigensinnig.“ Solche 100-Prozent Festlegungen können Konfliktlösungen verunmöglichen.
Ebenso sollten wir uns davor hüten, zu glauben, was man über uns selbst sagt. Natürlich beflügelt uns ein guter Ruf und ein schlechter Ruf schmerzt. Aber beides sind bloße Teilwahrheiten, mit denen wir uns auseinandersetzen, aber nicht ganz identifizieren sollten.
Sicherlich haben Sie auch schon erlebt, dass eine Führungskraft durch eine andere ersetzt wird, weil alles anders werden sollte. Allerdings hat sich mit der neuen Führungskraft dann doch wenig verändert. Entgegen aller Hoffnungen.
Dies ist kein seltenes Phänomen.
Das heißt, die Charaktereigenschaften von Führungskräften scheinen sich nicht unbedingt auszuwirken. Eine Führungsmethode wie Authentic Leadership würde also wenig Sinn machen. Sie wäre eine falsche Hoffnung oder ein Irrglaube.
Es muss also noch weitere Wirkmechanismen geben als den Einfluss durch die Persönlichkeit der Führungskraft.
Was könnte das sein?
Wieder mal hält Niklas Luhmann klugen Rat bereit.
Der Organisationssoziologe weist darauf hin, dass Menschen nur bedingt stabile, autonome, authentische Persönlichkeiten sind. Mit seinem Konzept der Erwartungserwartungen erklärt er, wie anpassungswillig Menschen sind.
Hierzu habe ich einen kleinen Witz erfunden:
Paul hat sich ein neues Parfüm gekauft und will damit seine Frau Johanna überraschen. Er nimmt an, dass sein altes Parfüm seine Anziehungskraft verloren hat. Johanna mag den neuen Geruch jedoch nicht wirklich, sagt Paul aber: „Schatz, du riechst verführerisch.“ Denn sie befürchtet, dass Paul auf Kritik empfindlich reagiert.
Die ungeklärten Erwartungserwartungen bei diesem Ehepaar führen dazu, dass Paul ab jetzt ein weniger attraktives Parfüm trägt als vorher…
Allgemein gesprochen können Erwartungserwartungen, also Meinungen über die Meinungen anderer, gefährlich sein. Diese Form der Anpassung kann absurd und kontraproduktiv wirken.
Erwartungserwartungen führen aber nicht immer in die Sackgasse.
Im Gegenteil, Erwartungserwartungen haben eine positive Funktion. Sie machen Kooperation einfacher.
Wenn ich beispielsweise als Führungskraft erwarten kann, dass die Mitglieder meines Projektteams selbständig zusammenarbeiten, dann kann ich mit langer Leine führen. Erwarten die Teammitglieder parallel dazu, dass ich nicht als Mikromanager dazwischenfunke, dann werden sie vertrauensvoll, mutig und motiviert loslegen (solange sie nicht zu den wenigen unmotivierten Menschen gehören).
In diesem Beispiel haben alle Beteiligten im Lauf der Zeit kongruente Erwartungen aneinander entwickelt. Diese Erwartungserwartungen steigern die Effektivität und reduzieren Unsicherheiten. Bis es vielleicht zu einer Irritation kommt und sich neue Erwartungserwartungen bilden.
Das Prinzip der Erwartungserwartungen zeigt, dass die Idee einer authentischen, gleichbleibenden Führungspersönlichkeit nur bedingt zu trifft.
Erwartungserwartungen sind Annahmen, die Menschen darüber entwickeln, was andere von ihnen erwarten. Und diesen Erwartungen passen sie sich an.
Erwartungserwartungen helfen uns, unser Verhalten anzugleichen. Sie erleichtern die Interaktion, reduzieren Unsicherheit und minimierenKonflikte – solange sie auf den richtigen Annahmen basieren. Andernfalls wirken sie kontraproduktiv.
Das Spiel der Erwartungserwartungen beeinflusst die Authentizität von Führungskräften. Erwartungserwartungen relativieren die Alltagsvorstellung einer festumrissenen Persönlichkeit.
Expertentipp für Führungskräfte
Führungskräfte sollten ihren Blick für Erwartungserwartungen schärfen. Dies gehört zum A und O von Führung.
Feedbackschleifen helfen herauszufinden, was Mitarbeitende von ihrer Führungskraft erwarten und was die Führungskraft wiederum von den Mitarbeitenden erwartet. Zu verstehen, warum Erwartungen in eine falsche Richtung laufen, ist erfolgsentscheidend. Dieses Verständnis erweitert die Handlungsoptionen einer Führungskraft.
Engmaschige Feedbackschleifen sind speziell ergiebig bei Problemen wie: Selbstverantwortung, Verlässlichkeit, Fehlerkultur, Teamspirit, Überlastung, Lernen, Finanzen…
Es zahlt sich aus, Erwartungserwartungen zwischen Kollegen, Mitarbeitenden und Chefs immer wieder zu durchleuchten.
Diese Empfehlung gilt natürlich auch im Privaten zwischen Partnern, Kinder, Freunden und Nachbarn.
2.3. Rollen bestimmen unser Verhalten
Hier noch ein dritter Grund, das Konzept von Authentizität zu relativieren.
Wahrscheinlich haben Sie auch schon die Erfahrung gemacht, dass jemandem Eigenschaften zugeschrieben werden, die Sie nicht vermutet hätten. Beispielsweise kommt es nicht selten vor, dass über eine Führungskraft in Unternehmen A ein anderes Bild gezeichnet wird als in Unternehmen B.
Mit anderen Worten, der Kontext beeinflusst, welche Eigenschaft bei jemanden zutage treten.
Beispielsweise verändere ich automatisch meine Rolle, je nachdem, ob ich als Vater, als Berufstätiger, als Vereinsmitglied oder Nachbar aktiv werde. Und all diese Menschen beschreiben etwas divergierende Charaktereigenschaften von mir.
Wir sollten Menschen zugestehen, dass sie Kontextpersönlichkeiten sind. Menschen haben viele Facetten, sie spielen verschiedene Rollen und haben keine gleichbleibende Identität.
Ein erschreckendes und gleichsam faszinierendes Beispiel für Kontextpersönlichkeiten liefert der Film „The Zone of Interest“. Der Streifen von 2024 handelt vom damaligen Lagerleiter Rudolf Höß in Auschwitz. Einerseits wird darin der warmherzig linkische Familienvater gezeigt und andererseits der kaltblütige Massenmörder. Trailer
Die Welt ist eine Bühne, wir alle sind bloße Spieler… sein Leben spielt einer manche Rollen.
Ganz nach Shakespeare empfiehlt es sich also, das Business – ja das Leben überhaupt – als Bühne zu sehen.
Doch halt. Einspruch.
Vielleicht fragen Sie sich jetzt, ob Menschen nicht doch gewisse konstante Charaktermerkmale in alle Lebensbereiche einbringen. Und in der Konsequenz Einfluss auf ihre Personenbeschreibung nehmen.
Ja, auch das trifft zu.
Es gilt die Dialektik, dass der Mensch seine Rolle beeinflusst und die Rolle wiederum auf den Menschen einwirkt. Wichtig ist jedoch mitzudenken, dass Mensch und Rolle nicht vollständig identisch sind. Selbst wenn jemand ein konsistentes Image pflegt.
Expertentipp für Führungskräfte
Für Führungskräfte ist die Unterscheidung zwischen Mensch und Rolle spielentscheidend.
Beispielsweise greift es zu kurz, wenn wir einen Konflikt – wie so häufig – auf die problematische Persönlichkeit einer Kontrahent*in zurückführen! Wollen wir einen Konflikt lösen, ist es erfolgsentscheidend, den Kontext zu verstehen.
Wir sollten beispielsweise verstehen, welche strukturellen Gründe zu Silodenken führen und was die Durchsetzung von Partikularinteressen antreibt. Gleiches gilt für Themen wie Demotivation oder fehlende Selbstverantwortung.
Wenn Führungskräfte den Kontext nicht verstehen, tappen sie allzu leicht in eine Personifizierungsfalle. Das heißt, sie führen Probleme auf den vermeintlich authentischen Charakterkern einer Person zurück. Damit unterliegen sie einer unzureichenden Ursach-Wirkung-Hypothese.
Konkret heißt das, Führungskräfte sollten sich immer diese zwei Fragen stellen:
Was wäre, wenn das Problem nicht an dem Mitarbeitenden liegt?
Was könnte ich als Führungskraft am Kontext, der Struktur, den Prozessen und der Kommunikation verbessern?
Mit diesen Fragen folgen Sie dem Postulat, sowohl am System und nicht bloß im System zu arbeiten.
3. Wie frei sind wir wirklich?
Wenn wir der bisherigen Argumentation folgen, kommen wir zu folgender Erkenntnis:
Menschen sind soziale Konstrukte.
Menschen sind in erheblichem Maße erwartungskonform: sie werden beeinflusst von Erwartungserwartungen, ihren Rollen und dem Kontext.
Die Alltagsvorstellung von Authentizität – dass Menschen eine gleichbleibende Identität haben – ist nur bedingt richtig.
Wenn Menschen Produkte der sozialen Interaktion sind, bedeutet dies wiederum, dass sie in ihrer Freiheit eingeschränkt sind.
Deshalb können unser Ruf und die Erwartungen an uns zu einem Gefängnis werden und sich hartnäckiger halten, als uns lieb ist.
Hier das Beispiel einer Führungskraft.
Frau Lorenz ist erfolgreiche Geschäftsführerin eines dynamischen Unternehmens der IT-Branche. In der Vergangenheit gelang es ihr, einige riskante Change Projekte zum Erfolg zu bringen. Damit hat sie sich den Ruf einer mutigen Entscheiderin geschaffen. Im Unternehmen gilt sie als visionäre, innovative Führungspersönlichkeit.
Angenommen, das Unternehmen steht nun aber vor einer andersartigen, ganz neuen Herausforderung, bei der radikale Entscheidungen zu riskant wären. In diesem Fall wäre es wohl am klügsten, wenn die Geschäftsführerin eine „konservative Strategie wählen und auf Sicht fahren“ würde.
Frau Lorenz spürt nun allerdings bei dieser neuen Herausforderung den Erwartungsdruck einiger Stakeholder, erneut mutige, große Entscheidungen zu treffen. Ja, sie fühlt sich sogar von einigen Kontrahenten regelrecht „gechallenged“ ihre alte Rolle beizubehalten.
Gefährlich könnte es nun werden, wenn Frau Lorenz in die Falle der Erwartungserwartungen tappt und versuchen würde, ihrem ehemaligen Ruf gerecht zu werden. Der Ruf einer visionären, mutigen Führungspersönlichkeit ist ja auch ein attraktives, wertvolles Gut. Dies könnte sie dazu verleiten, eine zu riskante Strategie zu wählen und damit das Unternehmenswohl zu gefährden.
Der Versuch, dem eignen Ruf und Image gerecht zu werden, kann Führungskräfte zu unausgewogenen Entscheidungen verleiten.
Das sogenannte authentische Rollenbild kann zur Falle werden.
Es braucht Mut, zu einem Verhalten zu stehen, das erstmal als unauthentisch wahrgenommen wird.
4. Rhetorik und authentischer Führungsstil
Mit Sicherheit haben Sie schon erlebt, wie schnell es gehen kann und der Ruf eines Menschen ist geschädigt. Denken wir nur daran, wie riskant es ist, sich zur Corona Politik oder dem Krieg in der Ukraine ausgewogen, aber kritisch zu äußern. Ein vermeintlich falsches Wort kann ein sorgsam entwickeltes Image schlagartig zerstören.
Auch Führungskräfte wandeln häufig auf dünnem Eis, wenn sie gegen den eigenen Ruf verstoßen und mit nicht-erwartungskonformen Meinungen irritieren. Was aber betontermaßen eine wichtige Führungsaufgabe ist.
In unserem Beispiel von oben, könnte es für Frau Lorenz gefährlich werden, in offenherzig authentischer Weise für eine „konservative“ Strategie zu plädieren. Im Nu könnte sie abgesägt werden, falls es einer Mehrheit gelingt, Stimmung zu machen für die alte, radikale Vorgehensweise. Mit anderen Worten, Frau Lorenz befindet sich in einem Führungsdilemma.
Es kann für Führungskräfte gefährlich sein, gegen den eigenen Ruf zu verstoßen und Erwartungen zu irritieren.
Nur mit wohlüberlegter Rhetorik lässt sich ein bisher konsistentes, positives Image langsam verändern.
Offenherzige, unbedachte Meinungsäußerungen können gefährlich sein.
Provokativ formuliert gilt auch hier: „Wer ganz offen ist, ist nicht ganz dicht.“
4.1. Es geht nicht darum, authentisch zu sein, sondern authentisch zu wirken!
Wollen Führungskräfte einen wirklich guten Job machen, gilt es, sich behutsam aus dem Gefängnis kontraproduktiver Erwartungen und Authentizitätsvorstellungen zu befreien.
Will beispielsweise eine Führungskraft bei Restrukturierungen ihre Chance auf Erfolg verbessern, dann sollte sie das Bild von Authentizität vermitteln. Damit kann es gelingen, das Vertrauen in sie zu stärken, Unsicherheit zu reduzieren und die Produktion am Laufen zu halten. Mit einer als authentisch empfundenen Wirkung kann es der Führungskraft gelingen, dass die Belegschaft ihr eine Stimmigkeit von Überzeugung und Handeln unterstellt und damit den Restrukturierungen bereitwilliger folgt.
Das Führungsdilemma besteht darin:
Einerseits ein Bild von Authentizität zu vermitteln und sich erwartungskonform darzustellen.
Anderseits unerwartete Charakterseiten zu zeigen, wenn neue unternehmerische Notwendigkeiten dies erfordern.
Zugespitzt formuliert, Führung verlangt nach einer Prise Schauspielerei und Subversion.
Ich möchte dieses Phänomen lieber sachlich bezeichnen mit Spielfähigkeit.
Spielfähigkeit – ein Bild von Authentizität schaffen, ohne ganz authentisch zu sein.
Für das Unternehmenswohl ist es erfolgsentscheidend, dass Führungskräfte die positive Funktion von Authentizität nutzen – dass sie also den Eindruck von Glaubwürdigkeit und Transparenz vermitteln.
Allerdings können es sich Führungskräfte oft nicht leisten, ganz authentisch zu sein. Oft können sie ihre Gefühle und Gedanken nicht vollständig transparent auf den Tisch legen.
Deshalb sollten Führungskräfte sich in Spielfähigkeit üben. Sie sollten ein rhetorisches Gespür entwickeln, welche Wirkung sie mit ihrer Persönlichkeit, ihrer Kommunikation und ihrem Verhalten erzeugen.
Nur mit Spielfähigkeit und intelligenter Rhetorik lassen sich Dilemmata sozialer Systeme anpacken.
4.2. Lüge, Manipulation und Trickserei
Wahrscheinlich fragen Sie sich beim Lesen, ob wir damit nicht Wasser auf die Mühle der Manipulation kippen und Trickserei als Führungsmethode rechtfertigen. Dass wir also gegen Moral und politische Korrektheit verstoßen würden.
Das wäre nicht meine Intention.
Meine Absicht ist vielmehr, Verständnis dafür zu schaffen, wie soziale Systeme per se funktionieren. Und nicht, mit vorauseilend moralischen Bewertungen, den Blick auf die Realität zu trüben.
Es ist aber richtig, die hier vorgetragenen Argumente können missbraucht werden.
Doch darauf gibt es drei wichtige Entgegnungen:
Menschen sind nicht blöd. Die Belegschaft durchschaut meist nach kurzer Zeit, wenn sie wirklich manipuliert und belogen wurde. Dies schlägt dann schnell auf die Führungskraft und das Unternehmenswohl zurück.
Kernaufgabe von Führungskräften ist es, bei moralischen und wirtschaftlichen Dilemmata zu vermitteln. Schmerzfreie Lösungen sind eine Seltenheit. Ein aufrechter Geist und kluge Rhetorik sind dabei unerlässlich.
Führungskräfte sollten ihren persönlichen Wertkompass kennen und sich konsequent daran halten. Alles andere ist bereits mittelfristig ungesund.
5. Authentizität von Führungskräften – ein Fazit
Authentizität ist für Führungskräfte ein notwendiger, aber riskanter Ritt auf Messers Schneide.
Um die Irrtümer von Authentizität zu vermeiden, sind folgende Argumente erfolgsentscheidend:
Wenn wir Menschen als authentisch einschätzen, dann sind sie für uns glaubwürdig und vertrauenswürdig. Dies erleichtert die Zusammenarbeit auch reduziert Unsicherheit – beruflich und privat. Die Authentizität von Führungskräften hat also eine wichtige Funktion.
Allerdings ist Authentizität ein Eindruck, der in den Augen der Betrachtenden entsteht.
Von einem Menschen als echtem, authentischem Charakter zu sprechen, ist problematisch. Unterschiedliche Kontexte, verschiedene Rollen und Erwartungserwartungen beeinflussen Menschen. Menschen haben nur eine bedingt gleichbleibende Identität.
Führungskräfte stecken in einem Dilemma. Einerseits sollten sie mit authentischer Wirkung Vertrauen schaffen, andererseits können sie nicht all ihre Gefühlslagen offenlegen.
Führung verlangt nach etwas schauspielerischer Fähigkeit. Anders ausgedrückt, Führungskräfte sollten seriöseSpielfähigkeit und rhetorisches Geschick trainieren.
Es geht nicht darum, vollständig authentisch zu sein, sondern authentisch zu wirken. Im Rahmen der eigenen Moralvorstellungen, wohlgemerkt!
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https://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2024/06/auth-chroma-blog-1.png9601280Willy Metzelerhttps://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2022/10/logo-redepraxis-neu.svgWilly Metzeler2024-06-04 10:50:022024-06-04 18:34:45Authentizität von Führungskräften – ein gefährlicher Irrglaube?
Die Sache mit den Emotionen ist vertrackt. Es scheint allgemeiner Konsens zu sein, dass Führungskräfte mehr Leidenschaft und Emotionen zeigen sollten. Führungskräfte sollten nicht wie graue Mäuse kommunizieren, sondern eine charismatische Wirkung entfalten. Als Referenz werden dann jeweils Steve Jobs oder Obama angeführt.
Doch wozu soll das eigentlich wichtig sein?
Und warum fällt es Führungskräften oft schwer, ihre Emotionen zu zeigen?
Gehen wir erst auf die zweite Frage ein.
1. Warum Emotionen zeigen für Führungskräfte riskant ist
Führungskraft zu sein, bedeutet unter anderem, Restrukturierungen voranzutreiben und Abteilungen zusammenzulegen. Oft ist dies mit Leid verbunden. Geschätzte Kolleg*innen zu versetzen oder gar zu entlassen, ist schmerzhaft. Für alle Beteiligten. Da liegt es nahe, sich als zuständige Führungskraft eine harte Schale zuzulegen und Emotionen wegzudrücken.
Schließlich sind Manager primär dem Unternehmenswohl verpflichtet und erst in zweiter Linie den humanistischen Idealen. Nicht selten führt dies zu emotional-moralischen Konflikten bei Führungskräften.
Aber eigentlich ist es gerade das, wofür sie (gut) bezahlt werden. Nämlich, mit „naturgegebenen“ Dilemmata, Konflikten und Interessengegensätzen in Organisationen umzugehen.
1.1. Emotionale Distanziertheit von Führungskräften ist eine objektive Notwendigkeit
Die Kommunikation eines CFO auf großer Bühne ist fast wie die Ankündigung neuer Leitzinsen einer Notenbankerin. Ein professionelles Pokerface verspricht Souveränität,Sicherheit und Kontrolle. Kurz gesagt: emotionale Intransparenz ist eine Notwendigkeit, damit Finanzmarktanalysten die Mimik eines CFO nicht negativ auslegen.
So geht es aber nicht nur CFOs.
Eine gewisse Reserviertheit oder emotionale Distanziertheit gehören zum Kompetenzset aller Chefs. Manche New Work Fans bekommen da vielleicht traurige Augen. Nur allzu gern setzen sie ihr Unternehmen einer kuscheligen Familie gleich und verschleiern dabei allerdings unvermeidliche Interessengegensätze (bei Start Ups mag der Familienvergleich vielleicht funktionieren, aber nicht bei gereifteren Unternehmen).
Aus meiner Sicht ist es eine Frage der Ehrlichkeit, wenn Führungskräfte mit einer gewissen emotionalen Distanz kommunizieren. Denn es ist ihre Aufgabe, immer wieder Entscheidungen zu fällen, die nicht allen gefallen. Würden sie ganz offen ihre Emotionen zeigen, bestünde die Gefahr, sich zu verstricken und angreifbar zu machen.
Sollten Führungskräfte aber nicht auch nahbar sein und deshalb ihre Emotionen zeigen?
Jawohl. Natürlich stimmt auch das.
Und hier kommen wir zur zweiten Frage. Nämlich, warum es wichtig ist, als Führungskraft die eigene Gefühlslage transparent zu machen.
2. Grund Eins: Emotionen zeigen, um Komplexität und Transformation zu bewältigen
Kernaufgabe zukunftsfähiger Führungskräfte ist es, Selbstverantwortung, Kreativitätund Teamspirit freizusetzen. Nur so lässt sich komplexe Wertschöpfung, Disruption und Transformation bewältigen. Und dafür braucht es Leidenschaft.
Kulturmerkmale wie Selbstverantwortung, Leidenschaft und Vertrauen können Vorgesetzte nur zum Blühen bringen, wenn sie selbst als inspirierende Vorbilder in Sachen emotionaler Transparenz voranschreiten.
Selbstverständlich funktioniert dies aber nur, wenn Vorgesetzte Strukturen und Prozesse schaffen, die diese Kulturmerkmale zulassen.
Komplexe Wertschöpfung, Disruption und Transformation erfordern von Vorgesetzten ein gutes Quantum an emotionaler Transparenz. Leidenschaft ist eine objektive Notwendigkeit, damit Vertrauen, Teamspirit, Kreativitätund Innovationen entstehen können.
3. Grund Zwei: Führungskräfte zeigen ihre Emotionen, damit Führung auf Distanz gelingt
Heutzutage kooperieren Mitarbeitende häufig aus dem Home Office und oft sind sie sogar weltweit verstreut. Führung auf Distanz ist eine unumgängliche Herausforderung moderner Wertschöpfung. Der Möglichkeit, Mitarbeitende zu kontrollieren, sind Grenzen gesetzt. Es führt also kein Weg an vertrauensvollenBeziehungen vorbei.
Dafür ist die Kommunikation einer Führungskraft spielentscheidend. Nur mit Glaubwürdigkeit undpersönlicher Transparenz entstehen vertrauensvolle Beziehungen. Führungskräfte müssen als Menschen erlebbar werden. Wir müssen Vorgesetzte nicht nur hören und sehen – wir müssen ihre Leidenschaft auch spüren können.
Und im Nachgang sehen, dass Führungskräfte wirklich umsetzen, was sie leidenschaftlich vorgetragen haben. Walk the Talk!
Führung auf Distanz heißt, sich von der Illusion zu verabschieden, Mitarbeitende kontrollieren zu können. Nur mit echter Leidenschaft und emotionaler Transparenz können Führungskräfte die unerlässliche Vertrauenskultur befördern. Verbinden Chefs dies mit klugen Strukturen undDelegationsmethoden, wird remote work möglich.
Zusammenfassend können wir festhalten. Eine emotional bereinigte, zweckrationale Organisation wäre ineffektiv. Damit ließen sich die Herausforderungen moderner Wertschöpfung nicht meistern. Es sei denn, das Unternehmen ist nur mit künstlicher Intelligenz bestückt.
4. Moderne Führung bedeutet, emotionale Nähe und Distanz auszutarieren
In meinen Coachings habe ich oft mit Managern zu tun, die genau daran arbeiten wollen. Sie haben erlebt:
Führungskräfte können Stakeholder mit emotionsarmen, rein sachlichen Botschaften nicht inspirieren.
Andererseits gilt auch:
Zu große Emotionalität kann schaden. Schnell verlieren Führungskräfte dann ihren Status und werden belächelt. Zu viel Gepolter gefährdet die Substanz und macht Diplomatie schwierig.
Natürlich sind wir Menschen hinsichtlich Expressivität recht unterschiedlich veranlagt. Bei der Lust, die eigene Leidenschaft einzubringen, sind wir sehr divergent. Dies hat unter anderem mit Introvertiertheit und Extrovertiertheit zu tun, aber auch mit Gefühls- und Verstandesorientierung. Es bleibt jedoch dabei:
Persönliche Ausstrahlung und Wirkungskraft haben sehr viel mit emotionaler Transparenz zu tun!
Und die frohe Botschaft lautet, dass wir daran arbeiten können.
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Wie Sie Ihre Stakeholder noch besser überzeugen:
Emotionen zeigen – souverän und leidenschaftlich!
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Für mich gibt es punkto Leidenschaft und Ausstrahlung ein Vorbild.
Kennen Sie den CEO der Deutschen Telekom, Tim Höttges? Ich finde, dass ihm die Balance von Nahbarkeit und Distanz sehr gut gelingt. Nicht zuletzt wegen seines feinen Humors. Eins ist klar, dieser Mensch hat an sich gearbeitet.
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Die Kunst moderner Führung besteht darin, emotionale Nähe und emotionale Distanz zu balancieren. Es geht um das situative Pendeln zwischen diesen beiden Polen.
Nähe und Distanz ist für Führungskräfte ein klassisches Doch genau das beschreibt ihre Aufgabe. Sie sind diejenigen, die durch unterschiedliche Interessenlagen navigieren sollen.
Bei emotionaler Transparenz geht es nicht darum, die eigene Gefühlspalette ganz auszubreiten. Bewahre. Auch Führungskräfte haben ein Recht auf Privatsphäre.
Vielleicht interessieren Sie sich auch diese Themen:
Emotionen im Business – das ist für Führungskräfte ein Dauerthema. Negative Gefühle im Unternehmen zu zeigen, gilt meist als unprofessionell. Denn dann drohen schließlich Konflikte. Selten werden negative Gefühle deshalb thematisiert.
Und wir selbst neigen auch dazu, negative Gefühle zu ignorieren.
Plötzlich brechen sich unsere negativen Gefühle dann aber doch Bahn und übernehmen die Regie. Sie kennen das aus Meetings, wenn in Gesprächen vermehrt unterbrochen wird, die Schärfe im Ton zunimmt, Mikromanagement zuschlägt oder auch Ideen geklaut werden.
Häufig heißen die Gefühlslagen hinter diesem Verhalten: Ungeduld, Sorgen, Empörung und Enttäuschung.
Untersuchungen besagen, dass zwei Drittel der Führungskräfte auf Aggressionen aggressiv reagieren, wohingegen sich das andere Drittel zurückzieht.
Kein Wunder, dass negativen Gefühle ein schlechtes Image haben.
Emotionen gelten als Gift.
Doch damit liegen wir falsch.
Negativen Gefühle haben einen tieferen Sinn, in ihnen steckt eine positive Kraft, ein unerschlossenes Potenzial. Für Menschen, Teams und Unternehmen. Dies gilt es, zu erkennen und zu nutzen.
Wie können wir lernen, mit negativen Gefühlen konstruktiv umzugehen?
Hier bekommen Sie eine einfache Anleitung.
Ihr 4-Schritte-Programm zum Umgang mit negativen Gefühlen
Ich selbst und meine Kunden machen mit dieser Herangehensweise gute Erfahrungen. Manche Menschen nennen es Gefühlsmanagement. Ich spreche lieber von Selbstführung oder Self-Leadership.
1. Wahrnehmen – Wie Sie emotionale Störungen erkennen
Oft ist uns gar nicht bewusst, welche Emotionen uns gerade reiten. Ein hervorragender Indikator für unsere Gefühlslagen ist unser Körper. Zahlreiche Redewendungen bringen das auf den Punkt. „Ich habe eine Wut im Bauch.“ „Ich bekomme einen dicken Hals.“ „Mir stockt der Atem.“ „Es verschlägt mir die Stimme.“ Es geht meist um Empfindungen der Enge, des Drucks oder des Stechens. In der Psychologie sprechen wir von somatischen Markern.
Ganz erhellend ist es, sich die folgende Körper-Karte der Emotionen anzuschauen.
Bodyscan: spüren Sie gut in Ihren Körper hinein. Selbstführung beginnt mit Achtsamkeit. Über den Körper erkennen wir, welchen Gefühlen wir gerade aufsitzen.
2. Unterbrechen – Wie Sie sich aus dem Strudel negativer Gefühle befreien
Intervenieren Sie kraftvoll, wenn negative Gefühle oder destruktive Gedankenspiralen Sie zu dominieren drohen. Es geht darum, sich schnell runterzukühlen und nicht auf die Erstreaktion anzuspringen. Gerade bei temperamentvollen Menschen ist das wichtig… ich weiß, wovon ich spreche…
Mit diesen drei Methoden gelingt es:
1. Rufen Sie innerlich STOPP! und lenken Sie sich ab
Viele Menschen – ich eingeschlossen – machen das folgendermaßen:
Ein Glas Wasser trinken, langsam
Kurz auf die Toilette gehen
Die Schnürsenkel neu binden
Etwas im Büro holen
2. Intervenieren Sie mit Ihrer Atmung
Nachdem Sie die Stopptaste gedrückt haben, sollten Sie an Ihrer Atmung arbeiten. Äußerst wirkungsvoll ist es:
15 mal hintereinander impulsiv ausatmen (wenn Sie damit niemanden stören).
Oder ausatmen und dann den Atem 15 bis 30 Sekunden anhalten. Das Ganze 5 mal.
3. Beschriften Sie Ihre negativen Gefühle und akzeptieren Sie sie
Es wirkt klärend, wenn wir unsere Emotionen benennen. Hängen Sie ihnen also ein Namensschild um. Bei Durchschnittsmenschen ist das Angebot oft: Empörung, Wut, Ungeduld, Enttäuschung, Verletzung, Sorge, Angst, Eifersucht, Missgunst, Ungerechtigkeit… Bedienen Sie sich!
Während Sie Ihre Atemintervention machen, können Sie einen passenden Satz mit dieser Emotion still für sich wiederholen. Beispielsweise: „Von dieser Wut lasse ich mich nicht mitreißen. Das ist unter meinem Niveau!“
Gestatten Sie sich die Großzügigkeit, Ihre negativen Gefühle nicht zu bewerten. Sondern OK zu finden. Es zeugt von Selbstfürsorge, wenn wir uns beispielsweise sagen „Es ist voll in Ordnung, wenn ich gerade neidisch bin. Ich bin aber nicht Opfer dieser Laune.“
Die zweite Empfehlung lautet:
Im Affenhaus unseres Hirns ist jede Gefühlslage erlaubt. Darauf hereinfallen wollen wir jedoch nicht.
Intervenieren Sie also kraftvoll mit einem Stopper. Intervenieren Sie mit Ihrer Atmung. Schaffen Sie Klarheit, indem Sie Ihre Emotion benennen.
3. Konstruktiv reagieren – Wie Sie bei negativen Gefühlen ihren Kopf nutzen
Nun haben Sie Abstand zu Ihren negativen Gefühlen gefunden und sind nicht in die Falle einer spontanenErstreaktion getappt. Wie können Sie jetzt konstruktiv reagieren? Was wäre eine guteZweitreaktion?
Diese simplen Fragen helfen Ihnen:
Wie bringe ich den Konflikt in eine Lösung? Im Sinne eines übergeordneten Nutzens.
Welche Bedürfnisse und Widerstände haben andere? Wie sieht es diesbezüglich bei mir aus?
Wie kann ich reagieren, damit ich im Nachhinein stolz auf mich bin?
Was ist für mich unerlässlich?
Bei der konstruktiven Zweitreaktion geht es im Wesentlichen um Kommunikation. Verbinden Sie dabei Sachebene mit Gefühlsebene. Benennen Sie Emotionen, aber agieren Sie diese nicht aus.„Die Koordination unseres Projekts läuft schlecht. Das macht mich langsam ungeduldig und unzufrieden…“ oder „Dass wir unterschiedliche Interessen haben, ist verständlich. Die Spannungen zwischen uns machen eine Lösung aber schwieriger. Wären Sie einverstanden, die Sitzung zu vertagen und…“
Sie können sich in einer Zweitreaktion übrigens auch für einen eventuellen Fauxpas entschuldigen. Das zeugt von innerer Größe und kann das Gespräch geschmeidiger machen.
Die dritte Empfehlung lautet:
Sie reagieren konstruktiv, wenn Sie die Intelligenz Ihres Kopfes und Bauchs zusammenbringen. Suchen Sie nach Reaktionsweisen, die langfristig sinnvoll sind. Dabei negative Gefühle sachlich anzusprechen, gehört dazu und ist absolut professionell.
Wenn Sie allerdings bemerken, dass es keinen Sinn macht, sich mit einer Situation weiter auseinanderzusetzen – dann ist es vielleicht Zeit, zu gehen. Was ja nicht unbedingt tragisch sein muss.
4. Erkenntnis gewinnen – Wie Sie den Nutzen negativer Gefühle erforschen
Jedes negative Gefühl hat eine positive Funktion. Diese zu verstehen, ist nicht immer ganz leicht. Aber, ein bisschen Forschungsarbeit lohnt sich und bringt uns persönlich weiter.
Am besten sprechen Sie dafür mit einem klugen Kollegen, einer vertrauenswürdigen Freundin oder einem Coach. Hangeln Sie sich an folgenden Fragen entlang:
Was für ein Bedürfnis steckt hinter meiner Emotion? Was hätte ich in dieser Situation gebraucht?
Von welchem Glaubenssatz oder welcher Annahme gehe ich aus? Wie heißt meine dahinter liegende Überzeugung?
Was für ein persönliches Muster hat sich in dieser Situation wiederholt? Meldet sich dieses Muster häufig bei mir?
Tun Sie negative Gefühle nicht als persönliche Blödheit ab. Sie sind Rohdiamanten, die geschliffen werden können. Wenn wir verstehen, was Gefühle uns sagen wollen – wenn wir verstehen, wofür sie gut sind – dann können wir sie ins Positive wenden. Das Ergebnis ist konkrete Persönlichkeitsentwicklung.
Aus Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass uns Antworten zu diesen Fragen wirklich weiterbringen.
Ich selbst habe beispielsweise gelernt, mit meiner Ungeduld besser umzugehen. Bei mir war der Knackpunkt ein wackeliges Vertrauen in Menschen und in den Gang der Dinge. Für meine persönliche Entwicklung ergab sich bei dieser Erkenntnis ein überraschender Nutzen. Nämlich, dass ich mein Selbst-Vertrauen weiter stärken konnte. Dieser Zusammenhang war mir vorher nicht so klar.
Oft kommen wir in unserer persönlichen Entwicklung besser voran, wenn wir uns professionelle Unterstützung gönnen. In meinem Self-Leadership Coaching biete ich genau das an. Hier gibt es Raum, Ihr Mindset zu erforschen und zu transformieren. Negative Gefühlslagen sind wichtige Indikatoren dabei.
Dank dieses Coachings werden Sie weniger Stress haben. Und es wird Ihnen gelingen, herausfordernde Situationen besser zu meistern. Durch die Kompetenz der Selbstführung werden Sie zu einer erfolgreicheren Führungskraft.
Rufen Sie mich gerne spontan an, wenn Sie dies interessiert. Ich freue mich auf einen unverbindlichen Gedankenaustausch. +49-30-936 28 660
Möchten Sie mehr dazu wissen? Hier erfahren Sie genauer, wie Sie mein Self-Leadership Coaching voranbringt.
5. Fazit – Wie Sie negative Gefühle meistern
Fallen Sie nicht auf Ihre negativen Gefühle hinein. Sie gaukeln Ihnen Wahrheiten bloß vor. Viele dieser Wahrheiten sind nicht von Bestand.
Emotionale Intelligenz bedeutet nicht, auf jede Laune anzuspringen. Emotionale Intelligenz ist vielmehr die schnelle Fähigkeit, negative Gefühle als Hinweis wahrzunehmen, sie zu interpretieren und zu nutzen.
Ihr Bauch und Ihr Kopf haben erstaunliche Fähigkeiten. Genial werdenSie aber erst, wenn Sie es schaffen, Bauch und Kopf miteinander zu verbinden. Dieses 4 Schritte-Programm bei negativen Gefühlen hilft Ihnen dabei.
Der berühmte KZ-Überlebende Viktor Frankl beschreibt es aus der Sicht des Psychologen so:
„Zwischen Reiz (negativem Gefühl) und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion.“
Ich persönlich nenne diesen Raum Meineinnere Freiheit. Hier kann ich zum selbst-bewussten Gestalter meines Lebens werden.
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Zum Thema zukunftsfähige, moderne Führung biegen sich die Büchertische auch sind einige Führungsratgeber durchaus moralisch-ideologisch gefärbt. Worauf kommt es bei dieser Informationsflut wirklich an? Aus meiner 15-jährigen Erfahrung als Coach für moderne Führung habe ich Ihnen die wichtigsten objektivierbaren Ansätze zusammengestellt. Hierbei unterscheide ich drei Bereiche:
Unternehmensführung
Mitarbeiterführung
Selbstführung
In der Alltagspraxis fließen diese drei Bereiche natürlich zusammen.
Hier noch eine Empfehlung. Bitte nehmen Sie sich etwas Zeit für diesen Übersichtsartikel. Ich verspreche Ihnen, dass es sich lohnt. Diese Erfolgstipps zu moderner Führung bringen Sie, Ihre Mitarbeitenden und Ihr Unternehmen wirklich weiter.
Bildlich gesprochen verfügen Sie mit diesen 9 Tipps über den Rohbau des zukunftsfähigen, modernen Führungsdenkens. Der Innenausbau wird Ihnen auf dieser Basis viel leichter fallen.
1. Wodurch sich moderne Führung vonUnternehmen auszeichnet
Lassen Sie mich gleich mit einer Provokation anfangen:
“Most leaders don’t even know the game they’re in.” (Simon Sinek)
Eine der Kernfrage von moderner Führung lautet also: In welchem Spiel befinden wir uns?
Für die Antwort sollten wir kurz grundsätzlich werden. Basic No.1!
1.1. Zwei Arten der Wertschöpfung
Dr. Gerhard Wohland schlägt folgende Unterscheidung vor. Sein Ansatz ist hervorragend, weil er so einfach und hilfreich ist. Wohland unterscheidet zwei Arten von Problemen, die Unternehmen lösen:
Die rote und blaue Wertschöpfung
Ein Beispiel für blaue Probleme: Maschinendefekt
Wenn in einem Betrieb eine Maschine kaputt geht, ist die Reparatur ein einfaches oder höchstens kompliziertes Problem. Wir können davon ausgehen, dass das erforderliche Wissen vorhanden ist und entsprechende Personen dieses Problem lösen können.
Ein Beispiel für rote Probleme: Fußball
Jedes Fußballspiel ist anders. Jedes einzelne Spiel ist zu einem Gutteil unbeherrschbar und das Ergebnis unvorhersehbar. Selbst wenn sich bestimmte Muster der Vergangenheit wiederholen. Wir haben es mit einem komplexen Problem zu tun. Ein Trainer kann Einfluss nehmen, indem er mit seiner Mannschaft verheißungsvolle Techniken und Taktiken übt und bespricht. Dies kann zum Sieg verhelfen. Dafür gibt es allerdings keine Garantie!
Die Charakteristiken blauer und roter Probleme
Rote Probleme können nur von Menschen gelöst werden. Blaue Probleme können auch von Maschinen erledigt werden. Hier öffnet sich das Tor der Digitalisierung, KI und Robotik.
Nicht jedes Problem lässt sich eindeutig einer dieser Kategorien zuordnen. Die Welt ist nicht schwarz-weiß (oder rot-blau). Sie besteht aus einer Vielfalt an Graustufen. Doch diese können wir besser erfassen, wenn wir wissen, wie schwarz und weiß aussehen.
Für ein modernes Verständnis von Organisationen, Menschen und Führung ist die Unterscheidung zwischen blauen standardisierbaren und roten komplexen Problemen unerlässlich!
„Jedes komplexe Problem hat eine einfache Lösung – und die ist falsch!“ (Prof. Fritz Simon)
Ich behaupte, viele Manager haben kluge Verbesserungsvorschläge und diese wollen sie möglichst schnell umsetzen. Allerdings achten sie selten darauf, ob es sich um blaue einfache oder rote komplexe Probleme handelt.
Mit anderen Worten, sie glauben komplexe Systeme und Menschen verändern zu können, so wie Ingenieure Maschinen optimieren. Das ist unterkomplex. Damit erliegen sie einer Steuerungsillusion und erzeugen bloß Veränderungswiderstand.
Moderne Führung vergleicht Organisationen nicht mit optimierbaren Maschinen, sondern mit organischen Systemen.
Körperzellen funktionieren nach drei Grundsätzen:
Zellen schützen sich mit einer Membran nach außen. Schädliche Einflüsse werden durch Immunabwehr verhindert.
Zellen halten an bestehenden Prozessen fest. Selbst wenn die Prozesse keinen Bezug mehr zur Umwelt haben. Die Zelle ist sozusagen „blind“ gegenüber Anforderungen von außen.
Nur Anschlussfähige Interventionen bekommen Zugang. Nur passende Änderungsimpulse werden durch die Membran eingelassen. Dies nennen wir Evolution.
Übertragen auf soziale Systeme und Menschen heißt dies:
Sie reagieren mit Immunabwehr auf Interventionen von außen.
Sie sind konservativ und vergangenheitsstabilisierend.
Sie reagieren auf Veränderungen unvorhersehbar.
Soziale Systeme lassen sich nicht vom Reißbrett aus verändern. Wie bei organischen Systemen ist mit Veränderungswiderstand zu rechen. Diese Art von Immunabwehr muss bei Change Vorhaben antizipiert werden.
Ist dies eine fatale Einsicht für Sie?
Das braucht es nicht zu sein. Es gibt durchaus Möglichkeiten, mit anschlussfähigen Interventionen evolutionäre Veränderungen vorzunehmen. (siehe nächstes Kapitel)
Es zeugt jedoch von einem Mangel an Realismus, zu glauben, dass sich mit radikalen Change Ideen ein soziales System ändern ließe. Vergessen wir also die Sache mit den Revolutionen – sie scheitern zumeist.
1.3. Mit dualen Strukturen den Change vorantreiben
Die Meinung führender Change-Denker ist einhellig – vom Alt-Guru des Change, Prof. John Kotter, bis zu den modernen Systemtheoretikern:
Nur in dualen Strukturen lassen sich Veränderungen und Innovationen meistern.
Mit der Unterscheidung zwischen blauer und roter Wertschöpfung von Dr. Wohland (siehe Anfang) verfügen wir für diese Thematik über ein sehr nützliches Denkmodell:
Im Zentrum spielt sich die blaue Wertschöpfung der Norm ab: hier werden sämtliche standardisierbaren Aufgaben effizient und einigermaßen hierarchisch zusammengefasst. Es geht um Skalierbarkeit und optimale Ausbeute, also um Exploitation!
An der Peripherie findet die rote Wertschöpfung der Ausnahme statt: hier werden komplexe Aufgaben in überschaubaren Unternehmenseinheiten und kleinen, geschützten Projektteams angepackt. Es geht um Trial-and-Error, also um Exploration! Ihr Motto lautet „Fail fast, learn fast“.
Wahrscheinlich kennen Sie die für duale Systeme genutzten Analogien. Es wird gesprochen von „Vogelschwärmen“, „Schutzräumen“, „Planeten, die um ein Zentrum kreisen“ oder von „Schnellbooten, die vom Mutterschiff ausschwärmen“. Auch der Begriff „Ambidextrie“ geht in diese Richtung.
Im Folgenden möchte ich auf Schutzraum Projekte eingehen. Dies sind die agilsten und effektivsten Einheiten in der Peripherie.
Was ist erfolgsentscheidend für Ihre High Performance Teams in Schutzräumen?
Ein Schutzraum Projekt packt ein echtes Kundenproblem an.
Speziell geeignet ist ein Problem, das Ihr Unternehmen sowieso angehen muss. Erstellen Sie eine klare Hypothese, was dank Ihrer Idee besser gemacht werden kann. Ist es die Arbeitsweise oder eine Produktinnovation?
Ein Schutzraum Projekt ist ein lokaler und zeitlich begrenzter Ausnahmebetrieb.
Ein Schutzraum-Stifter (vgl. Product Owner in Scrum) muss diesen Freiraum gegenüber den Begehrlichkeiten der Gesamtorganisation verteidigen können (bspw. nach Arbeitskapazität). Im Schutzraum gelten andere Richtlinien als im Regelbetrieb. Um eine Dynamik wie Start-Up‘s zu entfalten, ist ein Minimum an Reglements, bürokratischen Vorgaben und Controlling ausschlaggebend. So wird die Verantwortlichkeit der Mitglieder gefördert (Ownership).
Ein Schutzraum Team braucht freiwillige Mitarbeitende.
So ein Projekt sollte mit einem begeisterten Menschen starten, der eine clevere Idee zur Lösung erproben möchte und echte Autorität besitzt. Diese Person stellt dann ein Team aus Freiwilligen zusammen. Individuelle Boni oder Leistungsziele gibt es nicht. Es geht um Teamleistung.
Ein Schutzraum Team ist klein und crossfunktional.
Alle für das Projekt nötigen Funktionen sollen vertreten sein. Die Mitarbeitenden kooperieren ohne Abteilungsgrenzen. Die unterschiedlichen Metiers können sich auf kurzem Dienstweg verständigen. Damit dies funktioniert, braucht es soziale Dichte und persönliche Nähe. Deshalb umfasst das Team zwischen 3 und 12 Mitgliedern.
Um mit komplexer roter Wertschöpfung und blauer standardisierbarer Wertschöpfung umgehen zu können, brauchen Unternehmen duale Strukturen.
Executive Sparring – Wie Sie das Traditionsgeschäft optimieren und Innovationen vorantreiben
„Ich brauche Raum für Reflexion und neue Ideen!“
Ist das auch Ihr großer Wunsch? In Zeiten hoher Dynamik und Überlastung bringt Sie dieses Sparring voran. Hier können Sie sich austauschen über zukunftsfähige Arten von Organisation, Innovation und Führung. Wir vergleichen Ihr bisheriges Herangehen mit den Vorgehensweisen erfolgreicher Unternehmen, die den Wandel dynamisch meistern.
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2. Moderne Führung setzt auf Teamwork & Selbstverantwortung
Stimmt diese Behauptung? Geht also alles in Richtung Selbstorganisation?
Ich glaube nicht. Nicht in dieser Absolutheit.
Wie im vorherigen Kapitel (1.1) beschrieben, wäre dies bei standardisierbarer blauer Wertschöpfung auch nicht sinnvoll. Wenn wir genau wissen, wie eine Aufgabe gelöst werden kann, dann ist straffes Durchorganisieren angesagt. Dann ist Steuerung durch das Management gefragt. Selbstorganisation wäre in diesem Kontext ineffizient und verschwenderisch.
Bei komplexer roter Wertschöpfung hingegen sollten wir ein hohes Maß an Teamwork und Selbstverantwortung anstreben.
Da unsere Arbeitswelt historisch gesehen immer komplexer wird, gibt es einen klaren Trend in Richtung Selbstorganisation.
Dieser Kontext bedeutet für Vorgesetzte ein Abschied von der Kontroll- und Steuerungsillusion. Bei Arbeit aus dem Home-Office beispielsweise oder globaler Kooperation konnten sie diesbezüglich bereits reichlich Erfahrung machen.
2.1. Gibt es den richtigen Führungsstil?
Nein.
Moderne Führung bedeutet, dass sich der Führungsstil primär nach dem Komplexitätsgrad der Wertschöpfung richten.
Je komplexer die Wertschöpfung, umso partizipativer sollte Führung sein. Dieser Kontext verlangt nach Teamwork und Selbstverantwortung.
Allerdings genügt es nicht, bloß mehr Selbstverantwortung zu verkünden oder einzufordern. Führungskräfte müssen die Bereitschaft haben, Mitarbeitenden die Verantwortungwirklich zu übertragen. Und zwar für ganz konkret definierte Aufgaben.
Dies ist anspruchsvoll! Es erfordert Vertrauen. Und es braucht Mut, nicht kontrollierend oder korrigierend einzugreifen. Adé Mikromanagement.
Wo sollen wir aber dieses Vertrauen hernehmen?
Ganz praktisch. Durch gemeinsame Abklärung, wie Aufgaben verteilt und erledigt werden.
Viele moderne Führungskräfte tun dies auf spielerische Weise. Mit Delegation Poker! So ermitteln Vorgesetzte und Mitarbeitende gemeinsam, wer Lust auf eine Aufgabe hat und über das geforderte Wissen verfügt. Ich kann diese Methodik nur empfehlen.
Der Rest ist dann noch Vereinbarungssache:
Also, bis wann tust du das? Welche Hilfe brauchst du? Wann und wie informierst du uns über den Status (Ampelsystem)? Was tust du, wenn es Probleme gibt?
Die Führungskraft der Zukunft weiß, dass Menschen erst selbstverantwortlich werden, wenn man ihnen die Verantwortung für Aufgaben wirklich überträgt.
2.2. „Wir sollten uns gegenseitig mehr vertrauen!“
Provokativ möchte ich auf diese populäre Forderung antworten:
Vergessen Sie Vertrauensappelle!
Ich bin davon überzeugt, eine Kultur des Vertrauens entsteht primär durch passende Strukturen und durch die konkrete Erfahrung einer gelingenden Zusammenarbeit. Kommt es dabei zu keinen gravierenden Erwartungsenttäuschungen – menschlich und fachlich – dann entsteht ein Vertrauensverhältnis ganz von selbst. Natürlicher Schaffensfreunde steht damit nichts im Weg.
Unter solchen Bedingungen ist Psychological Savety (Amy Edmondson) also ein natürliches Ergebnis.
Von Führungskräften ist „lediglich“ eine Portion Vorschussvertrauen und ein positives Menschenbild gefordert. Gelingt es Führungskräften zusätzlich einen persönlichen Draht zu ihren Mitarbeitenden herzustellen, dann ist dies wahrscheinlich hilfreich und erfreulich. Die Basis ist jedoch die gute, konkrete Arbeitserfahrung.
Für die Alltagspraxis ist es hilfreich, wenn sich Führungskräfte immer wieder folgende Frage stellen (hierbei ist die negative Perspektive Absicht, Via Negativa):
Wie gelänge es mir, Vertrauen zu zerstören?
Aus Erfahrung kann ich Ihnen versichern. Mit dieser Frage lassen sich die häufigsten Führungsfettnäpfchen vermeiden. Nämlich:
> Menschen ohne Erklärung und Absprache ins Handwerk zu greifen.
> Vereinbarungen nicht einzuhalten.
> Die Autonomie von Projekten zu verletzen – siehe duale Strukturen.
> Durch eigene Handlungen oder Sprache Respektlosigkeit auszudrücken.
Allzu leicht tappen wir bei Stress in eines dieser Fettnäpfchen. Allzu schnell zertreten wir damit die zarte Kulturblüte Vertrauen.
Vertrauenskultur lässt sich nicht durch Appelle herstellen – sie entsteht durch gelingende Zusammenarbeit unter passenden Rahmenbedingungen.
2.3. Sollen jetzt alle mitentscheiden?
Damit Führungskräfte gute Entscheidungen fällen können, sind sie auf Expertenwissen angewiesen. Über tiefe Fachkenntnis verfügen ja häufig andere, nämlich die Mitarbeitenden und Kollegen. Führungskräfte müssen sich also von Experten beraten lassen.
Nicht selten wird bei den Experten damit die Erwartung geweckt, auch mitentscheiden zu dürfen.
Gerade bei jungen, modernen Unternehmen ist dies beinahe der Regelfall.
Wenn Chefs dann jedoch eine Entscheidung fällen, die nicht im Sinne einzelner Experten ist, entsteht Frust.
Vorgesetzte kommen damit nicht selten in die Bredouille einer Partizipationsfalle.
Was tun?
Bevor sich Vorgesetzte von ihren Fachspezialisten beraten lassen, sollten sie erklären, wer zu guter Letzt entscheiden wird!
Damit vermeiden sie falsche Erwartungen und Frustration bei ihren Fachspezialisten.
Wie findet man aber heraus, wie entschieden werden soll?
In einem Konsens oder Konsent Verfahren wird demokratisch entschieden, was getan wird. Beispielsweise in Scrum Teams kann dies sinnvoll sein.
Das Problem ist jedoch, dass Partizipation oft viel Zeit in Anspruch nimmt. Auch ist nicht sicher, dass überhaupt eine Einigung gefunden werden kann. Und ob eine Einigung dann die beste Entscheidung liefert, ist nicht garantiert. Demokratie kann suboptimal sein – wir erleben es täglich.
Die konsultative Einzelentscheidung
Hierbei befragt die Führungskraft Fachspezialisten nach ihrer Meinung; danach trifft sie ihre Entscheidung frei und unabhängig. Bei Innovationen oder Strategiefragen ist dies häufig der Fall.
Die konsultative Einzelentscheidung ist empfehlenswert, wenn es um komplexe Themen geht. Wenn es also kein eindeutiges Wissen zu einer Lösung gibt. Auch fehlt beratenden Fachspezialisten oft der größere, strategische Überblick, den wiederum Führungskräfte haben (sollten). Nicht zu unterschlagen, dass beratende Fachkräfte häufige Partikularinteressen ihrer Abteilung vertreten. Was ja durchaus auch ihre Aufgabe ist.
Teilen Sie die Meinung, dass bei vielen Führungsentscheidungen die konsultative Einzelentscheidung die bessere Variante ist?
Moderne Führungskräfte sind passionierter Vermittler zwischen Menschen. Sie helfen ihnen, Wissen und Ideen zu teilen.
Herrschaftswissen war gestern
Heutzutage müssen Führungskräfte akzeptieren, dass andere in der Tiefe der Materie meist besser Bescheid wissen als sie selbst. Natürlich gilt dies auch zwischen Fachspezialisten.
Moderne Führung sollte deshalb den Zugang zu Wissen vereinfachen.
Zukunftsfähige Führung schafft Zugang zu unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Netzwerken für möglichst viele Menschen. Sie hilft, Leute intern und extern zu vernetzen.
Demokratisiertes Wissen tritt an Stelle von Herrschaftswissen.
Gemeinsames Lernen auf Augenhöhe geht vor Besserwisserei.
People-Leadership Coaching – Für eine zukunftsfähige Mitarbeiterführung
Mitarbeiterführung aus der Sandwich Position ist anspruchsvoll. Mitarbeitende erwarten Vertrauen, Wertschätzung und Unterstützung – Vorgesetzte und Management hingegen, vor allem Ergebnisse. Das kann nervenaufreibend sein. Das adäquate Nein-Sagen als Führungskraft will gelernt sein – und zwar nach unten und oben.
Rufen Sie mich gerne spontan an, wenn Sie dieses und weitere Themen interessieren. Ich freue mich auf einen unverbindlichen Gedankenaustausch. +49-30-936 28 660
3. Moderne Führung verlangt nach guter Selbstführung
Ich wage, zu behaupten:
Nur wer sich selbst gut führen kann und achtsam mit sich ist, kann auch andere gut führen.
Im Unternehmenskontext von Komplexität, Disruption und hoher Dynamik bekommt Selbstführung historisch gesehen größere Bedeutung. Im Kern geht es um Metakompetenzen. Nämlich das eigene Tun, Denken und Sprechen reflektieren zu können.
Die Führungskraft der Zukunft sollte wissen, wie sie selbst tickt. Gerade bei Stress verfallen wir allzu schnell in kontraproduktive Muster. Wer wachen Sinnes durchs Leben geht, weiß, wie leicht man in seine alten Fettnäpfchen treten kann.
In diesem Zusammenhang sollten wir uns eines Wahrnehmungsproblems bewusst sein: Unser Selbstbild weicht nicht selten von dem ab, was andere wahrnehmen. Gemeint sind unsere blinden Flecken.
Führungskräfte haben in dieser Hinsicht sogar erschwerte Umstände.
Welche Mitarbeitenden und Kollegen trauen sich schon, kritisches Feedback zu geben?! Für viele ist das zu riskant…
Das eigene Mindset zu verstehen, ist erfolgsentscheidend. Worauf sollen wir uns dabei aber fokussieren?
Speziell fruchtbar haben sich in meinen Coachings drei Aspekte gezeigt:
> Eigene Stärken und sogenannte Schwächen besser verstehen.
Gerade Schwächen bergen großes Erkenntnispotenzial. Wenn wir die positive Funktion von Schwächen begreifen und die dahinter steckenden Kompetenzen erkennen, gelingen uns große Entwicklungsschritte. Dies können Themen sein, wie Mikromanagement, Überlastung, Perfektionismus, zu große Konfliktaffinität, Dünnhäutigkeit, Umgang mit negativen Gefühlen, die Schwierigkeit zu Vertrauen etc. Wie geht es Ihnen bei diesen Themen?
> Unsere persönlichen Werte kennen.
Wenn wir unsere Werte kennen, wissen wir, was uns in der langen Frist wirklich wichtig ist. Was uns also nachhaltig zufrieden macht. Damit verschaffen wir uns eine strategische Ausrichtung, die uns als Kompass dient – gerade bei Herausforderungen.
Welche Werte sind für Sie bedeutungsvoll? Erfolg, Geld, Sicherheit, Liebe, Familie, Genuss, Gesundheit, Humor, Glaube… Und wie gehen Sie mit Wertekonflikten um?
> Sich der eigenen Motive bewusst sein.
Führungskräfte sollten wissen, was sie wirklich antreibt. Motive sind unser Treibstoff. Manche Menschen wissen aber nicht, welcher Treibstoff für sie der richtige ist. Das ist einer der Gründe, warum sich Führungskräfte gelegentlich selbst ausbrennen.
Welchen Stellenwert hat für Sie das Beziehungsmotiv, das Leistungsmotiv, das Machtmotiv oder das Freiheitsmotiv? Es gibt Methoden, die die bewusste und auch die unbewusste Relevanz Ihrer Motive ermitteln können. Gerne erzähle ich Ihnen mehr dazu.
Um an der Persönlichkeit zu arbeiten, benutze ich in meinen Coachings konkrete Themen wie beispielsweise Konflikte, operative Hektik, Überlastung, Dünnhäutigkeit, Mikromanagement, Perfektionismus, Selbstdarstellung. Diese Herausforderungen stelle ich sehr gerne in Bezug zur Persönlichkeitsdiagnostik PSI. Die PSI Methodik ist hervorragend, sie liefert die Basis für einen klaren Entwicklungsprozess.
Mit PSI gelingt es, diebewusste als auch die unbewusste Relevanz von Motivenzu ermitteln. Wir können also verstehen, wie Sie beispielsweise hinsichtlich des Leistungsmotivs ticken. Zusätzlich erforschen wir, wie Sie Ihre Motive mit analytischer und intuitiver Intelligenz umsetzen. Mit PSI lässt sich somit sehr gezielt an Ihren Themen arbeiten.
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Sind Sie an meinem Self-Leadership Coaching interessiert? Hier erfahren Sie, wie Sie mit Persönlichkeitsentwicklung effektiver durch Ihr Berufsleben navigieren. Mehr
3.2. Moderne Führung ist agil und sozial kompetent
Wahrscheinlich haben Sie Erfahrung mit den Prinzipien des agilen Arbeitens. Doch was bedeutet die allseits gepriesene Agilität wirklich? Agilität hat vorallem mit dem eigenen Mindset zu tun und weniger mit bestimmten Methoden oder Techniken – alles andere wäre ja bereits wieder un-agil!
Persönliche Agilität ist eine innere Haltung. Es ist die Fähigkeit, kontraproduktive Denk- und Verhaltensmuster zu erkennen und zu korrigieren.
Unternehmerische Rahmenbedingungen erfordern immer mehr Team- und Projektarbeit. Damit gewinnen Beziehungen und deren Pflege an Bedeutung. Führungskräfte, die bisher lediglich auf kühle, analytische Intelligenz setzten, sollten lernen, auch ihre Intuition zu nutzen. Denn auf komplexem Terrain – wie der Kooperation von Menschen – braucht es das Zusammenspiel von Kopf und Bauch. Alles andere ist ineffektiv.
Konkret geht es um Achtsamkeit in zwei Richtungen:
Zuhören, verstehen und nachempfinden können, wie es den Kollegen geht. Dies wird Alltagspraxis für Sie als moderne Führungskraft und die Praxis der Empathie lässt sich erlernen.
Wahrzunehmen, wie es Ihnen selbst geht. Reflektieren können, welche Ihrer Gedanken, Gefühle und Bedürfnisse wirklich relevant sind. Und welche Sie vorbeiziehen lassen können.
Achtsamkeit ist die Voraussetzung für gelingende Kommunikation. Mit rhetorischen Techniken allein, scheitern wir.
3.3. Moderne Führung hat eine Leadership Guideline
Wahrscheinlich kennen Sie Führungskräfte, die einen tollen Job machen und auch als Persönlichkeit überzeugen. Wahrscheinlich kennen Sie dann das erhebende Gefühl, dass Arbeit mit diesen Menschen viel freudvoller und effektiver ist.
Solche inspirierenden Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Persönlichkeit und die Erwartungen an ihre Rolle sehr gut zusammenpassen. Wir können von einem gelungenen Matching sprechen. Diese Führungspersönlichkeiten sind keine austauschbaren Avatare oder bloße Abbilder ihrer Umstände. Sie sind eine persönliche Marke.
Meiner Meinung nach sollte Selbstführung genau darauf abzielen.
> Die Erwartungen an die Führungsrolle und das Marktumfeld
> Die kulturellen Merkmale des Unternehmens
Mit dem Wissen aus diesen Feldern gelingt es, eine sehr persönliche Positionierung zu erarbeiten. Für den praktischen Führungsalltag kondensieren wir diese Erkenntnisse in einer Guideline von 5 Sätzen, einer Kernaussage und einem Symbolbild.
Diese persönliche Positionierung – dieser Personal-Brand – kann Grundlage für eine eigene Kommunikationsstrategie und für Selbstmarketing sein.
Eine Leadership Guideline hilft, die Herausforderungen des Alltagsgeschäfts wirkungsvoller anzupacken. Sie erleichtert die Kooperation, sie macht alle Beteiligten erfolgreicher und zufriedener.
José Mourinho (AS Rom, 20 Millionen Jahresgehalt) – einer der besten Fußballtrainer der Welt, beschreibt sein Selbstführung so:
„Ich brauche Zeit alleine.
Ich brauche Zeit zum Nachdenken.
Ich brauche Zeit, um Probleme zu antizipieren.
Ich brauche meine Zeit.“
4. Fazit – so gelingt moderne Führung
Um zukunftsfähig zu sein, sollte sich Führung nach der Art der Wertschöpfung ausrichten. Um ineffektive New Work Romantik zu vermeiden, ist die Unterscheidung zwischen standardisierbarer und komplexer Wertschöpfung unerlässlich.
Organisationsentwicklung bedeutet Arbeit AM Unternehmen. Es geht um die Verbesserung von Strukturen und Prozessen. Dies gelingt am besten in kleinen, autonomen Einheiten. Diese sollten möglichst ungehindert von den Reglements des Gesamtunternehmens agieren dürfen. Wie Start-Ups entfesseln sie so ihr ganzes Potenzial.
Personalentwicklung bedeutet Arbeit IM Unternehmen. Hier geht es darum, dass Menschen ihre Persönlichkeit, ihre Selbstführung und Softskills weiterentwickeln.
Führung sollte sich in ausgewogener Weise um Organisationsentwicklung und Personalentwicklung kümmern. Allerdings spielen sich hier häufig Grabenkämpfe ab. Meiner Meinung nach ist es an der Zeit, diese ideologischen Fixierungen zu überwinden.
https://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2023/06/vogelschwarm.png9601280Willy Metzelerhttps://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2022/10/logo-redepraxis-neu.svgWilly Metzeler2023-06-21 16:57:202023-12-14 11:26:37Was Sie über moderne Führung wissen sollten – 9 Erfolgstipps
Viele Führungskräfte beklagen die negative Fehlerkultur in Unternehmen. Nicht selten hören Mitarbeitende Aussagen wie:
„Ihr sollt Fehler machen dürfen.“
Doch, wie fühlen Sie sich als Führungskraft, wenn Sie dies zu Ihren Mitarbeitenden sagen? Eigentlich mulmig, nicht wahr? Denn, wie werden Sie da Ihrer Verantwortung gerecht?
Den Mitarbeitenden geht es nicht anders. Auch sie sind verunsichert. Sie wissen nicht, wann Fehler dann doch verhängnisvoll für sie werden können. Einfach so draufloszufehlern wäre fahrlässig.
Im Umgang mit Fehlern machen Unternehmen viele teure Fehler. Fehlerkultur in Unternehmen ist ein gefährlicher Begriff.
Kürzlich hatte ich im Coaching eine 39-jährige, frisch gekürte Bereichsleiterin eines Beratungsunternehmens. Sie sagte:
Meine Teamleiter tun sich schwer, Fehler einzugestehen und bei anderen anzusprechen.Weiterlesen
https://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2023/03/fehlerkultur3.png9601280Willy Metzelerhttps://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2022/10/logo-redepraxis-neu.svgWilly Metzeler2023-03-07 16:30:212023-12-15 16:46:39Fehlerkultur in Unternehmen – ein gefährlicher Begriff
„Management-Gremien streiten zu wenig! Es gibt zu wenig Streitgespräche.“
Diesen Satz las ich neulich. Zahlreiche Studien belegen das wohl. *
Vielleicht denken Sie als Führungskraft jetzt, na, das ist doch auch viel angenehmer so.
Dem kann ich mich anschließen. Häufig tendieren wir dazu, Konflikte zu umgehen; auch ich. Mangels Streitgesprächen lassen wir jedoch einiges an Verbesserungschancen am Wegesrand liegen.
Ist es also nicht sinnvoll, häufiger zu streiten?
Lassen Sie mich kurz darauf eingehen; aus kühler Sicht der Systemtheorie.
Vergegenwärtigen wir uns, dass Konflikte in Organisationen normal sind.
Organisationen zeichnen sich durch Arbeitsteilung aus. Deshalb schaffen wir Abteilungen und Stellen. Sogenannte Silos entstehen. Das Gute daran: Wir können effizient arbeiten und die Komplexität der Restorganisation ausblenden.
Diese Silos verfolgen allerdings ihre eigenen Zwecke. Was ja ihre Aufgabe ist. In der Konsequenz muss es jedoch gelegentlich zu Konflikten zwischen den Silos kommen.
1. Durch Arbeitsteilung schaffen Unternehmen strukturelle Konflikte
Die Abteilung Produktion will aus Kostengründen Produkte standardisieren.
Die Abteilung Vertrieb will konkurrenzfähiger werden, indem sie Kunden vermehrt individualisierte Produkte anbietet. Dies verursacht Zusatzkosten.
Und schon sind wir mitten in einem Konflikt.
Soziale Systeme sind keine optimal funktionierende Maschinen. Sie können es gar nicht sein.
Wir brauchen ein neues Verständnis für Konflikte und für deren strukturelle Ursachen.
Dem oberen Management fällt die wichtige Rolle zu, Lösungen zu schaffen für strukturelle Probleme. Top-Führungskräfte haben nicht den Luxus, sich in Silos abzuschotten und bloß Teilprobleme zu bearbeiten. Ihre Rolle ist es, im Sinne des gesamten Unternehmenswohls zu agieren.
Eine der wichtigsten Aufgaben des Top-Managements ist es, strukturelle Konflikte zu lösen.
Möchten Sie sich einen kompakten Überblick zum Thema moderne Führung verschaffen?
Wahrscheinlich werden viele Manager auf der Suche nach Konfliktlösungen mit „charakterlichen Eigenheiten“ von Menschen konfrontiert. Aber Vorsicht! Allzu oft tappen wir in eine Falle; nämlich die Gründe für Konflikte bei den Menschen zu suchen. Intuitiv neiden wir dazu, Konflikte als Persönlichkeitskonflikte zu interpretieren. Empfehlenswert ist es jedoch, den Fokus vor allem auf die Verbesserung der Strukturen zu richten. Das Thema der persönlichen Eigenheiten – die jeder von uns hat – gehört eher ins Coaching.
Schaffen Sie eine neue Streitkultur in Ihrem Unternehmen. Schaffen Sie Verständnis dafür, dass struktureller Konflikte normal sind und dazu gehören.
Damit fällt es viel leichter, Konflikte engagiert und fair auszukämpfen.
Das gesellig-freundschaftliche Zusammensein können Sie dadurch übrigens viel besser pflegen. Denn die Konfliktgründe liegen ja in den Strukturen und weniger bei den Kolleg*Innen. Hoffentlich.
2. Wie Sie strukturelle Konflikte erfolgreich lösen.
Wie im vorher angedeuteten Konflikt zwischen Produktion und Vertrieb, kann es zu massiven Interessengegensätzen kommen. Eine einvernehmliche Lösung, ein Konsens, erscheint oft unmöglich oder würde zu viel Zeit in Anspruch nehmen.
Hier bietet sich eine Alternative an.
Der Konsent erweist sich oft als besserer Lösungsweg als der Konsens.
Im Wesentlichen gehen Sie dabei durch drei Phasen:
Alle Parteien legen ihre Informationen und ihr Wissen zu einem konkreten Problem auf den Tisch. Damit schaffen sie Verständnis für divergierende Interessen.
Alle Parteien benennen ihre schwerwiegenden Einwände. Damit sind Kriterien gemeint, auf die sie bei der Lösung unmöglich verzichten können.
Alle Parteien sagen, bei welchen Themen sie „nur“ Bedenken Damit sind Kriterien gemeint, die ihnen Unwohlsein bereitet; die sie aber vorübergehend bereit sind, in Kauf zu nehmen.
Mit dem Konsent schaffen Sie Lösungen, die mit Interessensgegensätzen konstruktiv umgehen. Auch im Vergleich zum Kompromiss, kann der Konsent bessere Ergebnisse liefern, da qualitative Argumente entscheiden und weniger die Verhandlungstaktik. Das Motto des Konsents lautet: „Disagree and commit, nonetheless“. Wohlwissend, dass damit bereits die nächste Optimierungsrunde eingeläutet ist. Sisyphos lässt grüßen – stellen Sie sich ihn aber als glücklichen Menschen vor!
3. Fazit – um Unternehmen voranzubringen, sind Streitgespräche Pflicht
Konflikte können verschoben werden – nach unten oder nach oben – sie bleiben aber immer im System.
Längerfristige Konfliktvermeidung schadet dem Unternehmenswohl.
Deshalb sollte das Management lernen, engagiert und fair zu streiten.
Haben auch Sie im Unternehmen Konflikte, die immer wieder auftauchen? Vielleicht handelt es sich um Strukturkonflikte, die wertvolle Hinweise für Verbesserungen liefern.
Rufen Sie mich gerne spontan an, wenn Sie die Themen
Konflikte und Rhetorik für Streitgesprächen
vertiefen wollen. Ich freue mich auf einen unverbindlichen Gedankenaustausch. +49-30-936 28 660
https://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2023/01/bei-entscheidungsverfahren-richtig-entscheiden.png9601280Willy Metzelerhttps://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2022/10/logo-redepraxis-neu.svgWilly Metzeler2023-01-09 16:14:572023-12-16 12:07:04Verlieren Sie Fachkräfte, weil Sie unbeliebte Entscheidungen fällen? – 1 Tipp
Das ist eine verbreitete Meinung. Verständlicherweise. Unternehmen sind ja keine Streichelzoos. Und deshalb sagen wir auch oft zu uns selbst „Sei doch nicht schon wieder so empfindlich. Leg dir ein dickes Fell zu.“
Doch ist der Tipp mit dem dicken Fell klug?
Meine Gegenhypothese lautet:
Sensible Führungskräfte führen besser, denn sie haben eine bessere Wahrnehmung für Menschen und Themen. Allerdings müssen sie lernen, mit ihrer Empfindsamkeit umzugehen.
Mit anderen Worten, dünnhäutige Chefs müssen sich um gute Selbstführung kümmern. Damit sie nicht sie vom Strudel ihrer ganzen Emotionen davongetragen werden.
„Können Sie mir mal eben schnell die Zahlen aufbereiten?“ sagt Ihr Vorgesetzter in aufmunterndem Ton. Es ist vier Uhr nachmittags, Sie entwerfen gerade die Präsentation für morgen früh und heute Abend steht Familie auf dem Programm. Stress. Wie reagieren? Kommunikation!
Beim Nein-Sagen steht viel auf dem Spiel!
Ob bei Chefs, Kollegen oder Mitarbeitern, oft fürchten wir, dass wir uns unbeliebt machen, uns Feinde schaffen oder als illoyal gelten.
https://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2018/02/nein-sagen.png9601280Willy Metzelerhttps://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2022/10/logo-redepraxis-neu.svgWilly Metzeler2018-02-06 16:23:032023-07-07 18:24:06„Nein“ sagen – der erste Schritt zu Freiheit!
Wahrscheinlich kennen Sie es bestens aus Privatleben und Führungsalltag. Beispielsweise machen Sie den Vorschlag: „Lassen Sie uns den Kundenservice verbessern, mit einer modernen Software.“ Reaktion: „Ja, aber dafür fehlt uns in diesem Jahr das Budget!“ Solche „Ja-Aber-Mentalität“ ist oft verheerend, gerade in einer Zeit, in der Innovation und Teamspirit den entscheidenden Wettbewerbsvorteil ausmachen.
Um die Kommunikationskultur in Teams weiter voranzubringen, stelle ich Ihnen heute ein kurzes, lehrreiches Spiel vor:
https://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2017/12/ja-aber-mentalitaet.png9601280Willy Metzelerhttps://www.redepraxis.com/wp-content/uploads/2022/10/logo-redepraxis-neu.svgWilly Metzeler2017-12-07 10:41:452023-07-07 18:49:31Wären die Amerikaner mit einer „Ja-Aber-Mentalität“ zum Mond geflogen?
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